כיצד לצאת מהמשבר?

סדרה של טיפים למנהלי פיתוח שיעניקו להם תמונת מצב מעודכנת הנוגעת לחברה וגם דרכים להמנע ממשבר. משה קפלן מסביר

צילום: flickr, cc-by, GilbertoFilho

אחד הדברים שמעסיקים אותנו כמנהלים זה איך להמנע ממשבר, אבל לפעמים אנחנו נכנסים לתפקיד חדש, הישר לתוך משבר שעשוי למוטט את החברה.

לפני שאנחנו רצים להתמודד עם המשבר רצוי שנבין קודם כל את המצב, את החומרה ובמה נכון לטפל ראשון ובמה אחרון (ולפעמים לאן לא להכנס).

אז איפה אנחנו נמצאים ומה אפשר לעשות?

מתברר שלא חייבים להמציא את הגלגל, ובתחום הניהול נעשה מחקר רב על מקורם של משברים ואופן הניהול הנכון שלהם. לפי פרופ’ אברהם כרמלי, תהליך משברי כולל חמישה שלבים, שע”י ניהול נכון אפשר לסיים את המשבר בכל אחד מהם. ניהול כושל והגעה לשלב החמישי יובילו לסוף חייה של החברה.

עיוורון ארגוני (השלב הראשון – משהו קורה, אבל אנחנו מתעלמים ממנו)

הסממנים הם בד”כ סממנים איכותיים ולא כאלו שניתן לראות אותם בדו”חות הכספיים. לכן לא תבחינו עדיין בנטישת לקוחות ו/או בבעיות מכירה עקב איכות מוצר נמוכה. זאת מכיוון שהחברה חיה על תהילת העבר והלקוחות עדיין מוכנים לספוג תקלות, שירות קלוקל ומוצר מיושן. כמנהלים חדשים או ותיקים תוכלו לזהות שאתם בשלב הזה על בסיס הסימנים הבאים:

1. סובלנות בחברה לחוסר ביצוע.

2. עודף כ”א/אבטלה סמויה, מבנה ארגוני לא מעודכן ו/או ריכוז סמכויות במטה.

3. פרוצדורות מגושמות שאין מאחוריהן תוכן.

4. חוסר במטרות ברורות.

5. בעיות תקשורת קשות בין גופים שונים כדוגמת מכירות, שיווק ופיתוח.

דרכי התמודדות המומלצות הן פיתוח מנגנונים של ארגונים שחסינים לכשל:

1. שיחות עם האנשים והבנה של הלך הרוח.

2. פיתוח מחויבות עובדים וערכי חברה כמו מחויבות ללקוחות, מחויבות לקוד איכותי, מאובטח, מונחה ביצועים ופשוט!

3. בניית מערכת חיסונית כדוגמת Code Review, בדיקות אוטומטיות ומערכת ניטור שמודדת מדדים עסקיים כדוגמת זמינות השירות, מספר הבאגים והמקור שלהם ולא רק את ניצולת ה – CPU של השרתים.

4. בדיקה שאתם באמת עושים שימוש בכלי הפיתוח הנכונים.

5. בניית מודיעין עסקי וחיפוש איומים אקטיבי, לא רק בפן העסקי של מתחרים חדשים, אלא גם של טכנולוגיות חדשות (לדוגמה האם HTML5 מהווה איום על מודלים ה – Mobile Apps שאנחנו מתבססים עליו? ראו בפוסט אסטרטגיה זאת לא מילה גסה). זיכרו! האיום האמיתי על הפירמה שלכם מגיע משולי השוק (ה – Early Adapters) ולא מהמתחרים הרגילים שלכם.

6. מבנה פתוח, שיתחקר במהירות ובפתיחות באגים ובעיות בייצור, יטפל בהן במהירות (כולל בדיקות אוטומציה) ויתן להן מענה מיידי בייצור אם אפשר (איך עושים את זה? Continuous Deployment זאת התשובה).

קיפאון: השלב השני (משהו קורה, אנחנו מבינים את זה, אבל יש 1001 סיבות למה אף אחד לא מטפל בזה)

צילום: flickr, cc-by, ranahki

(רמז… אם כולם טוענים שאצלנו זה שונה, אתם בשלב הזה)

בשלב הזה יותר מדי אנשים מבינים שמשהו פשוט לא הולך טוב. בד”כ אלו יהיו “האנשים הפשוטים”: אנשי המכירות בשטח, אנשי התמיכה ששומעים את צעקות הלקוחות והמהנדסים שחשופים לטכנולוגיות האחרונות. הבעיה שמשהו תוקע את הרצון לביצוע הפעולה. בין הסממנים תוכלו למצוא:

1. שינוי לרעה בדוחות פיננסים: ירידה במכירות, מלאי שגדל ועליה בימי אשראי לקוחות.

2. “אצלנו זה שונה”: אם יותר מדי אנשים חוסמים את הביצוע כי “אצלנו זה שונה”, “אנחנו עובדים שונה לחלוטין מהתעשייה”, “הטכנולוגיה שבחרנו הרבה יותר טובה ולכן אי אפשר לבצע א, ב, ג…” אז כנראה שאתם שם.

ירידה בהתנדבות העובדים כולל הליכה מוקדם וירידה בשעות החודשיות (לא, לא חייבים להשאר עד 22:00 כל יום, אבל כשקשה למצוא אנשים ב – 17:00 ויש מגמה, אז משהו לא הולך טוב, והבעייה לא אצלהם, אלא אצלכם).

3. איטיות בתגובה בכלל ההחלטות בחברה (כל פיפס צריך לעבור 5 ועדות, ואף אחד לא לוקח אחריות).

4. נטייה להישאר מחויבים לאופן ההתנהלות הקיים על בסיס הצלחות העבר.

5. חוסר יכולת לגייס לגיטימציה בארגון לביצוע שינוי

הדרך הנכונה לתגובה היא החזרת האינסטיקטים לארגון:

1. מה היה קורה אם היינו עושים אחרת? נסו להוציא מהאנשים שלכם דרכים לפתור בצורה שונה את הבעיות ע”י סיעור מוחות בשיטת איפכא מסתברא. האם למרות הכל ניתן לבצע דברים בצורה דומה לאחרים? האם החסמים הבלתי אפשריים, הם כן אפשריים?

2. היכולת להגיב ומהירות התגובה הן קריטיות ליציאה מתהליך המשבר. לכן שנו את מהירות התגובה של הארגון, וקודם כל את מהירות התגובה של קבוצת הפיתוח. לפי שיטתה של פייסבוק גיוס אנשים במהירות פנומנאלית הוא חלק מרכזי בתרבות הארגונית שלה. אם גיוס הוא בעייתי (כי זה יתקע במשאבי אנוש או בכל מקום אחר), התמקדו במקומות שיש לכם השפעה מלאה עליהם ויכולים לייצר רוח של שינוי: סגירת באגים מרוכזת, מתן מענה מהיר יותר לבקשות לבדיקות התכנות, סגירת Features במהירות רבה יותר על חשבון מספר ה – Features או סגירת פניות מדרג ד’.

תגובה מוטעית: השלב השלישי (החלטנו כבר לפעול, אבל הבעיטה יצאה דרדל’ה)

צילום: flickr, cc-by hans.gerwitz

בשלב הזה המצב חמור מספיק עד כדי שאפילו גדולי הספקנים בחברה הבינו שאי אפשר להמשיך ככה. הבעיה הקשה בשלב הזה היא שדווקא כשהחלטתם לזוז קדימה, יש סיכוי טוב שתעשו את ההחלטה הגרועה ביותר. למה? הסיבה פשוטה, אם עד עכשיו התגללתם בלי יכולת לקחת החלטות, בלי יכולת לעשות שינוי או לפתור את הבעיות, יש סיכוי טוב שכמנהלים אתם די מנותקים מהשטח (כאמור האנשים הפשוטים כבר הבינו כבר לפני שני שלבים שיש בעיות). סביר מאוד שהפתרונות הנכונים לא אצלכם וההמלצות שקיבלתם די “מכובסות” אחרי שהם עברו את כל הבירוקרטיה ושלל התנגדויות שלמדנו עליהן בשלב הקודם. ובכלל, אם נהיה כנים, ביצוע של החלטות מהפכניות הוא לא ב – DNA של החברה. אז אם אתם רצים לקחת החלטות וגיליתם שההחלטה כוללת את אחד הסממנים הבאים אז אתם בדרך לקבל את ההחלטה הלא נכונה:

1. ההחלטה כוללת ריכוז סמכויות למטה החברה.

2. אתם עושים כל מאמץ לשמור על חשאיות של המהלך.

3. ההחלטה נלקחת תחת לחץ.

4. חשיבה קבוצתית.

אז איך עושים את זה נכון?

1. ביצוע של התהליך בצורה חשופה: האנשים למטה כבר הבינו שיש בעייה, והידיעה שפועלים לשינוי דווקא תפיח רוח חדשה באנשים שבקו הראשון. המטרה היא בניית אסטרטגיה ברורה, ותוכנית מתגלגלת שתביא אתכם לשמה (כן בדיוק כמו שלמדנו בתהליך הבנייה של מערכת ענן).

2. מתן תחזיות ריאליות לעובדים: כולם כבר רואים את הבעיות בדוחות הכספיים, בתגובות של הלקוחות ובניתוק של ההבטחות מהרבעונים הקודמים מהשטח. לכן תשמרו את האופטימיות למקום אחר ותנו תחזיות ריאליות שתוכלו לעמוד בהן. זאת אולי ההזדמנות האחרונה שלכם לשמור על אמון מצידם.

3. שמירת ערוצים פתוחים מול דרג הביצוע: אתם צריכים לבנות ערוצים שיסייעו לכם להעביר את המסר למטה ולוודא שאתם מקבלים את המידע האותנטי מלמטה: Standup יומי, מיילים מסודרים ותוכנית שתציג את ההתקדמות. חישפו מדדים מרכזיים והציגו אותם. לדוגמה אם אתם חברת פרסום שלא מסוגלת להתמודד עם מספר הצפיות בפרסומות שלה: הציגו גרף עם מספר הצפיות בכל דקה. אם אתם צריכים טיפים נוספים לעבודה בצורה שטוחה, תוכלו ללמוד רבות מגוגל.

4. ביצוע פעולות בצורה מסודרת ויצירת טקסים: בצעו קודם כל את הדברים הבסיסיים נכון: אם יש באגים רבים, ודאו שאתם עושים Code Review, ואם אנשים לא מדלוורים: עשו שימוש בלוח מחיק לניהול המשימות. הטקסים ישמשו אתכם ליצירת רוח חדשה ויצירת הצלחות קטנות.

הגעה למצב משבר (השלב הרביעי – דקה 90, אתה עובד את קו האמצע, עובר אחד, עובר שניים…)

זהו, זאת ההזדמנות האחרונה לשנות, האם אתם יכולים? אם כן, תזכרו לעד. אם לא? תצטרכו לחתום בעונה הבאה בקבוצה אחרת. הסממנים לשלב הזה הם:

1. כאוס ארגוני.

2. ניסיונות לביצוע צעדים של Back to basics: אחרי התגובה המוטעת בשלב הקודם הנטייה תהיה לבצע רגרסיה לאחור.

3. עובדים, ספקים ולקוחות מצמצמים מחויבות ואף נוטשים.

על מנת להתמודד עם המצב הזה אתם נדרשים לבצע תהליכים חדים על מנת ליצב את הספינה ולהשיט אותה לחוף מבטחים:

1. שינוי ארגוני אגרסיבי מהפכני (ולא אבולוציוני), אם לא הצלחתם עד עכשיו להחליט ולבצע את הצעד הנכון, אתם צריכים מישהו שיוכל לקחת החלטה נכונה ולבצע אותה. זה ידרוש שינוי אגרסיבי.

2. שינוי של תפיסות, כ”א והנהלה על מנת לעקור מהשורש את התפיסות הקודמות. בד”כ בשלב הזה מביאים מנהלים חדשים, ולכן אם גוייסת כמנהל פיתוח ומשהו לא מריח טוב, כנראה שאתה בשלב הזה. אין לך הרבה מרחב טעויות, תחשוב מהר, תבצע בזהירות ובמהירות.

3. הקפידו על שימור אגרסיבי של כישרונות וחיתוך שומנים.

הסגירה (השלב החמישי – האחרון שיוצא שיכבה את האור)

במצבים האלו בד”כ כבר אבדו כל התקוות והמנהלים שמובאים תפקידם הוא למכור את שאריות החברה או לסגור אותה. הסממנים למצב הזה הם:

1. אובדן תקווה אצל כל המעורבים בחברה.

2. נטישה מוחלטת, הכישרונות האחרונים עוזבים, ספקים דורשים תשלום במזומן או שמסרבים לעבוד עם החברה ולקוחות שוקלים פעמיים לפני שהם מוכנים להפגש איתך.

3. ההנהלה החדשה שהובאה רק לפני מספר חודשים סולקה בבושת פנים.

4. בעלי החברה מוכנים למכור את שאריות נכסי החברה ו/או להכנס לפירוק.

בשלב זה למנהל הפיתוח כבר יש מעט מה לעשות, ובד”כ זה יכלול מירוק של חלון הראווה על מנת שניתן יהיה למכור את הפטנטים ו/או קבוצת הפיתוח לחברה אחרת:

1. קשה למצוא מנהלים טובים לשלב הזה.

2. המדד להצלחה: סגירה שקטה עם מינימום נזקים. בשלב הזה הרפתקאות לא יתקבלו בברכה.

3. אם אתה מאמין בחברה וחושב שיש עוד תקווה… זה הזמן לערוך Management Buy Out: לקנות את החברה ולהרים אותה מחדש. יש הרבה אנשים ששרפו את החסכונות שלהם ככה, ויש גם כמה שזכו בתהילת עולם (וסידרו את הנכדים שלהם בדרך :-)

השורה התחתונה

חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם, ולכן מומלץ מאוד לבנות את החברה וקבוצת הפיתוח שלך כך שהם יהיו חסינים למשבר ע”י בניית מערכת חיסונית. אבל לעיתים אין לנו את הבחירה, וצריך לעשות את הדברים הנכונים על מנת להשיב את הגלגל אחורה כדי שנוכל להקים את אותה מערכת חיסונית. טיפ אחרון: לא כל סימן למשבר הוא משבר, ולכן הזהרו מלהכניס את הארגון שלכם למשבר, רק כי אתם חושבים שיש משבר…

עברתם משבר? עשיתם את הדברים הנכונים? ראיתם איך נכנסים למשבר? הובלתם יצירה ממשבר? רוצים לשתף אותנו? יש לכם טיפ נוסף? אני פה בשבילכם…

הפוסט פורסם לראשונה בבלוג הפתוח למנהל הפיתוח

 

משה קפלן

משה קפלן הוא מפתח ויזם. בשנים האחרונות הקים את חברת רוקטיר עם שותפים, סטארט אפ שהפך לחברה מובילה בתחום האצת ביצועים של מערכות תוכנה. בעל תואר ראשון בפיזיקה ומדמ"ח ותואר שני בהנדסה, לשעבר דירקטור בארגון הגריד הישראל ויועץ לסטארטאפים בנושאים שונים כגון חיבור תשתיות ותוכנה, כיצד להטמיע תהליכי פיתוח מתקדמים דוגמת SCRUM ו - Agile, כיצד לבחור טכנולוגיה וארכיטקטורה וכיצד לשלב את הטכנולוגיה עם הצרכים העסקיים.

הגב

4 תגובות על "כיצד לצאת מהמשבר?"

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 

* היי, אנחנו אוהבים תגובות!
תיקונים, תגובות קוטלות וכמובן תגובות מפרגנות - בכיף.
חופש הביטוי הוא ערך עליון, אבל לא נוכל להשלים עם תגובות שכוללות הסתה, הוצאת דיבה, תגובות שכוללות מידע המפר את תנאי השימוש של Geektime, תגובות שחורגות מהטעם הטוב ותגובות שהן בניגוד לדין. תגובות כאלו יימחקו מייד.

סידור לפי:   חדש | ישן | הכי מדורגים
רומן
Guest

שלום משה,
מאוד נהניתי לקרוא את המאמר,
רציתי לשאול, כיצד אפשר להעצים את המוטיבציה אצל העובדים?
לגרום להם לעבור מ”מצב עייפות” למצב עבודה?
מה המרכיבים לכך? רק סביבת העבודה? אולי משהו נוסף?

תודה רבה, רומן.

משה קפלן
Guest
הי רומן, קודם כל תודה, נראה לי שאני מבקיע לעצמי גול עצמי בתשובה הזאת, אבל אני אתן אותה (למרות שאין לה שום סימוכין מדעיים – לפחות לא כאלו שאני חיפשתי). לסביבת העבודה (כמו גם למשכורת) יש משמעות נמוכה הרבה יותר ממה שאנחנו חושבים. המוטיבציה תלויה יותר ברצון של האנשים להצליח, בהרגשה שהם חלק מ”משהו”, מהחזון שעובר אליהם, ומשרשרת הצלחות שהם רואים. לכן, הדרך הטובה ביותר לבצע את השינוי הוא: 1. קודם כל להציב חזון ויעדים (שאפתניים אבל ברי השגה) ולפעול בכיוונם 2. להתחיל בשרשרת נצחונות קטנים של שינויים שהמאמץ להשגתם קטן והתועלת שלהם גדולה. לדוגמה אם המערכת שלכם קורסת עם… Read more »
רומן
Guest

תודה רבה! מעריך מאוד את עזרתך,
אני אפיק מזה הרבה.
שמחתי להצטרף כקורא לבלוג שלך.

משה קפלן
Guest

תודה רומן!

ממשיכים לפתח,
משה קפלן

wpDiscuz

תגיות לכתבה: