ללמוד מאמזון: כיצד הפכה לאימפריה דיגיטלית?

“תמיד תפחדו מהלקוחות שלנו – הם אלו שמחזיקים בכסף. המתחרים שלנו לעולם לא ירשמו לטובתנו צ’ק וישלחו לנו אותו” כיצד הפכה חנות ספרים מקוונת לאימפריה דיגיטלית שמגלגלת מיליונים? אמזון כ-Case Study להצלחה ומה ניתן ללמוד ממנה

תמונה: flickr, cc-by, William Christiansen

אמזון, ענקית הקמונאות הדיגיטלית שממש לא זקוקה להצגה ולהיכרות היא כידוע אימפריה עסקית בהיקף חסרת תקדים. התאגיד עצמו, שהפך במשך השנים למותג אינטרנט מוכר ופופולרי, מהווה בסיס להשוואה וללמידה ברבדים שונים של פעילות עסקית ודיגיטלית עבור חברות ומותגים בתחומים שונים.

רבות דובר על המודלים העסקיים של החברה, על האתר שלה (וכמובן שיש יותר מאחד…), על ההתרחבות העסקית שלה במשך השנים לתחומי מסחר חדשים שאינם דומים כלל לפעילות העסקית המקורית שלה (ספרים). אחרי שנתקלתי במצגת מדהימה אודות אמזון, מצאתי לנכון לשתף אותה אתכם פה בבלוג. המצגת מתייחסת ומפרטת את 3 מנועי הצמיחה המרכזיים עליה מתבססת אמזון ושמהווים עבורה מצפנים עסקיים, אסטרטגיים ודיגיטליים משמעותיים: חוסר מגבלות, שימוש בלקוחות רשומים, ובניית Eco System עסקי רחב. לדעתי המצגת מהווה מסמך Case Study יוצא דופן ומעניין במיוחד, מלא בתובנות וכלים שנכונים גם לענפים רבים אחרים.

הגשימה את החזון, הפכה לאמזונס

אמזון הוקמה בשנת 1995 ע” ג’ף בזוס (Jeff Bezos) שבחר דווקא בשם הזה לחברה משום שחלם ליצור פלטפורמת סחר דיגיטלית שיום אחד תציע מגוון רחב כל כך של קטגוריות מוצרים ושירותים בדיוק כמו נהר האמזונס. החזון שלו הפך למציאות כבר תוך שנים בודדות אך קיבל אסמכתא רשמית כעבור 8 שנים מהקמת החברה, כשאמזון חצתה היקף מכירות של חמישה מילארד דולר (!) (ורק כדי לסבר את האוזן, זה לקח לענקית הקמעונאות Wall Mart עשרים שנים כדי להגיע ליעד הזה בדיוק). החברה גם מדורגת כאחת מהחברות בעלות קצב הצמיחה המהיר ביותר בהיסטוריית האינטרנט, כשהגיעה להיקף מכירות של 2.8 מילארד דולר בתוך 5 השנים הראשונות לקיומה (כאשר מאחוריה נמצאות Google עם 1.5 מילארד ו-eBay עפ 0.4 מילארד בלבד). איך כל זה קרה? במילה אחת – חזון. כבר ב-1994 חלם בזוס על פלטפורמת סחר מקוון שתשבור את החסמים הקיימים ברשתות המסחר הפיזיות.

מנוע דיגיטלי #1: אין מגבלות (No Limits):

הרעיון של בזוס בבסיסו מאוד פשוט: למכור הרבה מוצרים להרבה אנשים. אמזון, ברשותו של בזוס השכילה להתבסס על תובנה שיווקית / קמעונאית של הכלכלה “הישנה”: מחירים נמוכים, מגוון מוצרים רחב, ונוחות משתמש.

על סמך התובנה הבסיסית הזו, בזוס הגדיר ערכים אסטרטגיים מרכזיים:
1. הדיגיטל מאפשר מלאי בלתי מוגבל.
2. דיגיטל מניע אהדה צרכנית.
3. דיגיטל מאפשר שוליים רחבים יותר ומחירים נמוכים יותר.

1. מלאי בלתי מוגבל ושפע מוצרים:

בתוך 15 שנים אמזון הרחיבה את קטגוריות המוצרים שלה מ-1 (מכירת ספרים) ל- 16 קטגוריות ראשיות. כחלק מאותה אסטרטגיה עסקית, אמזון פנתה לערוצים נוספים במטרה להרחיב את היצע המוצרים שלה ע”י מהלכי רכישה של חברות מסחר מקוון פופולריות (Zappos, Diapers – בעסקה שמוערכת בכ- 1.2 מילארד דולר, ועוד), ובמקביל יצירת שיתופי פעולה עסקיים עם ענקיות סחר שאינן בהכרח מקוונות כגון ענקית הצעצועים – Toys Are Us.

2. אהדה צרכנית – על סטרואידים:

תמונה: יח”צ, הקינדל – קורא ספרים אלקטרונים ב-79 דולרים לצד חנות משלימה

ציטוט מדהים לדעתי של ג’ף בזוס המובא במצגת ואומרת למעשה את הכל: “תמיד תפחדו מהלקוחות שלנו, הם מחזיקים בכסף! המתחרים שלנו לעולם לא ירשמו לטובתנו שיק וישלחו לנו אותו”. כאמור הערך השני שאמזון מבוססת עליו מתייחס לאהדה הצרכנית ולחשיבות של שירות לקוחות בלתי מתפשר, כזה שייצור חווית משתמש מעולה אצל הלקוח. אמזון השקיעה משאבים אדירים בשיפור מתמיד של כל היבט שירות הלקוחות והערך המוסף של הלקוחות, בכל אחת מהחברות והערוצים שהיא מפעילה.

יאמר לזכותו של בזוס שכבר אז הבין את הכוח האדיר של המדיה החברתית בעידן הדיגיטלי ובכוח הצרכני שהוא יוביל כשאמר: “אם תבנו חווית משתמש מעולה, לקוחות ישתפו ויפיצו את דבר החוויה, וזהו ערוץ הפצה בעל חשיבות אדירה”. החברה חרטה על דגלה למקם את הלקוחות במרכז ובנתה למעשה את כלל הפעילות סביבו. בנוסף, אמזון תמיד חותרת לחפש דרכים חדשות ויצירתיות להעצים את חווית הלקוח בכל הבחינות, בין היתר ע”י שימוש או פיתוח של טכנולוגיות חדשות משפרי חווית לקוח וכן ע”י תהליכי למידה ושיפור עצמי מתמיד, המתבסס על הדאטא העצמי שמצטבר אודות הלקוחות. החברה עושה שימוש רב בשאלונים ומחקרים פנימיים, ודואגת ליישם ולשפר תהליכים בהתאם למסקנות.

היבט קריטי נוסף בחוויה ההוליסטית של הלקוחות מתייחס למעגל הצרכני השלם: קניה, הזמנה ומשלוח. אמזון הבינה את הצורך במתן מענה הולם לכל תהליך הרכישה, ועל כן השקיעה וממשיכה להשקיע בשיפור מתמיד של כל אחד מהשלבים שבדרך. כמובן שכחלק מהצורך לשפר תמידית את חווית הלקוח, אמזון משקיעה משאבים אדירים בשיפור כל הערוצים הדיגיטליים שהיא מפעילה, לרבות אתר האינטרנט שלה שעבר גלגולים רבים – אבולוציה של ממש במשך השנים, וכן משקיעה במוצרי המובייל שלה (אתרים מותאמים לגלישה במובייל, פיתוח אפליקציות לסמארטפונים, טאבלטים ועוד).

3. מחירים אטרקטיביים – תחרות על כיסו של הלקוח:

הערך השלישי באסטרטגיה העסקית של אמזון היא המחירים. אחרי שהתייחסנו לערך היצע המוצרים ויצירת מגוון ענק של אפשרויות, ולאחר ששיפרנו את חווית הלקוח ע”י מיקומו במרכז, שיפור תהליכי רכישה וקבלת המוצרים, שירות לקוחות ועוד, הגיע הזמן להתייחס לשורה התחתונה שמניעה לקוחות – מחירים. באופן מובהק וקבוע, אמזון מציעה את המוצרים במחירים זולים יותר מרשתות קמעונאיות מתחרות.

הסוד שמאפשר לה להציע את המוצרים במחירים נמוכים יותר נעוץ במערך הלוגיסטי של החברה, שעובד כמנוע משומן היטב. כיוון שהחברה השכילה להציג פתרונות טובים לכל תהליך ההזמנה, לרבות תהליך האריזה והמשלוח של ההזמנה, פרק הזמן הממוצע שבו מוצר “יורד מהמדף” ונשלח ללקוח נמוך משמעותית אצל אמזון בהשוואה למתחרות כגון Best Buy. בנוסף, תזרים המזומנים והאשראי החיובי של אמזון מאפשר לה להוריד מחירים ובכך ליצור העדפה משמעותית על פני המתחרות.

מנוע דיגיטלי #2: חשבונות של לקוחות רשומים:

בשנת 2004, נהנתה אמזון מכ-41 מיליון לקוחות פעילים ע”ג מגוון פלטפורמות הסחר שבבעלותה ביותר מ-200 מדינות, ב-2011 אגב, עמד מספר הלקוחות הפעילים על 137 מיליון – מדובר במספר חסר תקדים של לקוחות רשומים, בעלי חשבון פעיל ובו לא רק הפרטים האישיים של הצרכנים אלא גם פרטי האשראי, פרטי המשלוח וכמובן – היסטוריית הרכישות שלהם.

אמזון הבינה מהר מאוד שהיא חייבת לזכות באמון הלקוחות שלה במטרה לבנות מערכת יחסים אפקטיבית וארוכת טווח, כמנוע עסקי משמעותי. הנתון שתומך בגישה הזו היא שכשני שליש מסך הקניות באמזון מתבצעות ע”י לקוחות חוזרים. כיצד אמזון עשתה זאת? במספר דרכים: בדומה לפלטפורמות סחר מקוונת אחרות, גם אמזון הבינה שכדי לצבור כמה שיותר לקוחות משלמים ולעודד אותם לחזור ולרכוש דרכה, עליה לאפשר תהליכי רישום מהירים ופשוטים, הורדת חסמים וקשיים בפני הלקוחות, וכן להציע מגוון רחב של אפשרויות תשלום מקוון. אמזון הבינה שככל שיעמדו בפני הלקוחות אפשרויות תשלום רבות ונוחות יותר, כך גדלים הסיכויים להשלמת תהליכי קניה, תהליך שיתאפיין בסופו כחיובי ועל כן יצור העדפה אצל הלקוח – שיחזור בעתיד לביצוע רכישות נוספות.

מנוע דיגיטלי #3: Eco System עסקי

בסופו של דבר, אמזון מכוונת ליצירת Eco System הוליסטי עבור הלקוחות שלה, כזה שיציע את מגוון המוצרים והשירותים שלה תחת אותה מעטפת עסקית/ערכית ואסטרטגית. כשאמזון השיקה את מכשיר ה-“קינדל” שלה, הצהיר בזוס שהקינדל אינו מכשיר, אלה שירות תוכן. חנות הספרים המקוון מהווה בסיס לאותו Eco System הוליסטי שהחברה כיוונה אליה. החזון שלו לגבי הקינדל התייחס לחנות ספרים מקוונת שתציע כל ספר שנכתב אי פעם, בכל שפה, בזמינות של עד 60 שניות בלבד!

בהמשך לתיאור המנועים הדיגיטליים הקודמים והערכים האסטרטגיים, אמזון השקיעה משאבים רבים ביצירת מצע הולם לחנות הספרים, בין היתר ע”י יצירת שיתופי פעולה עם הוצאות ספרים במטרה להציע בשלב הראשון לפחות, מגוון רחב מאוד של מהדורות ספרים בפורמט דיגיטלי, במחירים ללא תחרות, גם אם זה אומר שאמזון מסבסדת עלויות. בדומה למודל של חנות ה-iTunes, אמזון מכוונת להפוך ל-One Stop Shop: חיפוש, חניה וצריכה של ספרים דיגיטליים – ע”ג קורא הספרים הייעודי של החברה. לאחר שאמזון צברה את המאסה הקריטית, היא יכולה להתמקד ביצירה וביסוס ה-Eco System שלה: כלפי הצרכנים, להציע מגוון רחב של ספרים הזמינים ע”ג מכשיר איכותי ובמחירים ללא תחרות, כלפי המו”ל: מודל חלוקת רווחים אופטימאלי עבורם, כמו גם היקף מכירות ועצם השימוש בקינדל ובחנות הספרים כמדיה. התוצאות: נאמנות לקוח! לקוחות קינדל רוכשים כ-70% יותר ספרים (מקוונים) מאשר רכשו לפני השימוש במכשיר.

גם אל מול התחרות העזה מצד האייפד ומתחרות נוספות, אמזון לא תתפשר על התפיסה ההוליסטית שלה המתבססת על עלות נוחה ונגישה למכשיר הקינדל, מסך צבעוני (בחלק מהדגמים לפחות), זמינות ישירה של מגוון רחב של ספרים ומחירים אטרקטיביים אל מול המתחרים). כיוון עסקי נוסף אליו מכוונת אמזון הם שירותים מבוססי ענן. אמזון הבינה שכדי ליעל את תהליך הרכישה והשימוש של מוצרים דיגיטליים ווירטואליים (Virtual Goods), עליה להציע מערכת נגישה וידידותית שתתמוך בכל הדאטא והמוצרים הדיגיטליים של לקוחותיה. אבל אשאיר לכם משהו לקרוא בעצמכם במצגת.

לסיכום

רוצים לדעת עד כמה מדובר באימפריה אמיתית? נתח השוק המסחרי של אמזון גדול פי 2 מזו של eBay שהיא כידוע ענקית רצינית בפני עצמה. לאמזון פי 2 לקוחות פעילים מענקית הקופונים הבינלאומית – Groupon, היא מעסיקה כ- 34,000 עובדים שזה פי 15 (!) מפייסבוק, היקף הכנסותיה השנתיות גדול בכ-16% מזה של גוגל (34 מילארד דולר), היקף הטראפיק שעובר דרכה גדול מזה של מנוע החיפוש Bing (אמזון מדורגת במקום ה- 16 מבין האתרים האמריקאיים), וגדולה יותר מענקית הקמעונאות Wall Mart.

הפוסט פורסם לראשונה בבלוג Redefine.

 

עומר מילויצקי

חי ונושם את הרשת 24/7, בין היתר במסגרת כתיבת הבלוג הפרטי שלי שלפניכם ובו אני כותב על נושאים שמעניינים אותי באופן אישי ברשת (מדיה חברתית, שיווק ומיתוג ברשת, סיקור מגמות חדשות ברשת ובסלולר ועוד). בין לבין אני מפרסם תכנים מעניינים שמצאתי ושאני רוצה לשתף אתכם. מקווה שתהנו!

הגב

2 Comments on "ללמוד מאמזון: כיצד הפכה לאימפריה דיגיטלית?"

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 
Sort by:   newest | oldest | most voted
יוני כץ
Guest

ואוו תמיד לא יחסתי לאמזון כמשהו רציני ובסדר גודל כזה
מדהים עד כמה היא גדולה

משה קפלן
Guest

עומר,

כתבה מצויינת.
מה שיפה באמזון שהיא תמיד ידעה להפוך נחיתות ליתרון, ועל ידי כך לייצר יתרון לגודל. בתחום שלנו, הנחיתות באמצעי המחשוב והיכולת להתמודד על היכולות הפנימיות של גוגל, הביאו אותה להקמת עסקי הענן שלה, שבעצם מאפשרים לאמזון להחזיק ביתרון משמעותי לגודל בתחום המחשוב.

ממשיכים לפתח,
משה קפלן

wpDiscuz

תגיות לכתבה: