להתנהג כמו סטארטאפ: כך יכולים ארגונים גדולים לשחזר את קסם החדשנות

למרות שהעולם שבו פועלות חברות הזנק שונה, חברות גדולות יכולות לייצר תנאים דומים גם אצלן כדי לא לשקוט על השמרים. השינוי עובר במיקוד הצוות, בדרך שבה מתייחסים לכסף וגם בתפקיד חדש וחשוב. כך תעשו את זה בארבעה צעדים

בחברות ההזנק יש כמה תנאים שהופכים אותן למצע מושלם לחדשנות (צילום: Dreamstime)

מאת ניר סגיב, דירקטור ומוביל קבוצת ארכיטקטורה, אפלייד מטיריאלס

כל חברה מתחילה בחלום גדול, יוזמה יוצאת דופן ואנשים יצירתיים. אלו שמצליחות חייבות לרתום למטרה את כל המעורבים במיזם ולהפוך לגוף אחד, כזה שמסוגל להתגבר על אין סוף הבעיות והקשיים בדרך, לרוב באמצעות חשיבה מחוץ לקופסה ועבודה קשה מאוד.

אבל באופן טבעי, ככל שהחברה מתבגרת וככל שהלקוחות הראשונים מתחלפים בלקוחות שמרניים יותר, התהליכים חייבים להשתנות – סדר וארגון חייבים לתפוס את מקום התזזיתיות והיכולת לצפות מראש את איכות המוצר הופכת להיות ראשונה במעלה.

השינוי הזה מספק צורך עסקי ברור, אבל הוא גם מייצר סיכון משמעותי לארגון, מכיוון שבסביבה הדינמית והמשתנה של ימינו ארגונים לא יכולים לשקוט על השמרים, וגם אם יש להם ביד מוצר מנצח הם חייבים להמשיך לחפש את הדבר הבא, את הרעיון הבא שיצליח לפתוח שווקים והזדמנות חדשות.

הבעיה בשיטות הקיימות

כשארגונים גדולים רוצים להשאיר את נושא החדשנות על סדר היום, הם בדרך כלל עושים את זה בשתי דרכים מרכזיות.

1. קבוצות חדשנות: אלה מהוות בדרך כלל חלק מקבוצות פיתוח. הקבוצות האלה מחפשות טכנולוגיות חדשות ופורצות דרך ופתרונות הנדסיים חדשים לבעיות שהארגון והשוק ניצבים מולן. האנשים שמרכיבים את קבוצות החדשנות הם לרוב מהנדסים מוכשרים, כאלו שאוהבים לחלום בגדול, מבינים בטכנולוגיה ואוהבים אתגרים גדולים.

אך רוב הניסיונות של קבוצות החדשנות לא רואים אור יום. זה טיבה של עבודת חדשנות, אבל מעבר לכך, לעתים תהליך ההטמעה של רעיונות חדשים בארגון לא לגמרי משויף.

חשוב לזכור שקבוצות חדשנות עובדות בדרך כלל על תקציב קבוע. כלומר, מספר מסוים של אנשים מקבלים את המנדט לחקור ולהביא רעיונות חדשים לארגון, ומכיוון שקשה למדוד הצלחה בחדשנות, קשה גם לייצר תחושת אחריות על התהליך ולמדוד הצלחה בקבוצות כאלו. בנוסף, חדשנות טכנולוגית היא רק צד אחד של חדשנות שארגון צריך לטפח – חדשנות במודלים עסקיים, תהליכים חדשניים ועוד יכולים להיות מפתח לפריצה לשווקים חדשים.

2. זרוע מיזוגים ורכישות: דרך נוספת לשמר חדשנות היא פשוט להביא חדשנות מבחוץ. קבוצות של מיזוגים ורכישות מחפשות כל הזמן חברות סטארטאפ קטנות בשלבים ראשוניים, שיאפשרו לארגון להביא רעיונות ואנשים מוכשרים מבחוץ.

לעתים הארגון ממש יקנה את הסטארטאפ ויטמיע אותו בתוך חברת האם, ולפעמים הוא יחתום על הסכמי שיתוף פעולה עם סטארטאפ. בשני המקרים הרעיון הוא למצוא רעיונות חדשים בחוץ ולהביא אותם הביתה.

הבעיה העיקרית בגישה הזו היא החיבור בין החברות. תהליך המיזוג של סטארטאפ בשלבים ראשונים של צמיחה לתוך ארגון מבוסס מייצר קונפליקטים רבים, ולעתים הוא מעלים את הדינמיקה המיוחדת של הסטארטאפ ואיתה גם את החדשנות והיצירתיות שלו.

הפתרון: להתנהג כמו סטארטאפ

למרות ששתי האסטרטגיות האלו מאפשרות חדשנות בארגונים גדולים, צריך להסתכל על חברות סטארטאפ כמתחרות המסוכנות ביותר לשליטה של חברות ותיקות וגדולות בשוק. אז מה מייחד סטארטאפים ואיך חברות גדולות יכולות לייצר סביבה דומה של חדשנות ויזמות?

חברות סטארטאפ חיות במערכת אקולוגית אחרת לגמרי, ורובן כוללות כמה מרכיבים שהופכות אותן למצע מושלם לחדשנות:

  • פוקוס – המטרה היא אחת וכולם עובדים ביחד על מנת להשיג אותה.
  • מעגלי פידבק סגורים – הפידבק מהלקוחות הפוטנציאלים הראשונים הוא מהיר וישיר.
  • אובססיביות – עבודה בתחושת חוסר ודאות מחייבת אובססיביות כלפי הבעיה והדרך לפתרון.
  • חזון – החזון, לרוב של המייסדים, ברור לכולם והמייסדים נמצאים שם יום ולילה כדי לשייף את אותו.
  • משחק המספרים הגדולים – ישנן המון חברות סטארטאפ מתחילות, בכל ענף ומול כל בעיה.
  • לעשות יותר עם פחות – הקיום שלהן מבוסס על היכולת לעשות הרבה עם תקציב נמוך.
  • מוות בטרם עת – אין הזדמנות שנייה. אם הכסף נגמר ואין תוצאות, החברה מתה.

למרות שהסביבה של חברה גדולה שונה מהעולם שבו פועלים סטארטאפים, ניתן לייצר תנאים דומים גם בארגון גדול. בבואנו לייצר שינוי, אפשר להתמקד בארבעה גורמים מרכזיים:

1. הצוות: זהו המרכז של סטארטאפ, ובניית צוות נכון יכולה להבדיל בין הצלחה לכישלון. הצוות הוא היחידה האטומית הבסיסית שהופכת את החזון למציאות, פותרת כל בעיה ומוודאת ששום דבר לא נופל בין הכיסאות. תחושת הביחד והפוקוס של הצוות הם לב לבה של ההצלחה.

בבואנו לעצב מחדש את עבודת הצוות בארגון גדול, יש לזכור שהוא חייב להיות מסוגל לעבוד בצורה אוטונומית. בנוסף, הצוות חייב לעבוד רק על הרעיון שאותו הוא מנסה לקדם – כל נושא אחר יפגום בפוקוס שלו ויביא לכישלון המיזם.

2. מערכות מידע וייעוץ משפטי: קבוצות אלו משמשות בארגונים גדולים כשומרות סף ותפקידן הוא לצמצם סיכונים. אבל כאשר מדברים על יזמות וחדשנות, הן צריכות לשנות את תפיסת העולם שלהן: להפוך למאפשרות ולמצוא את התנאים שייתנו לצוות את מרחב הפעולה ללמוד ולהשתפר במהירות גבוהה.

3. מימון: אחת מנקודות השוני המשמעותיות בין מיזמים בחברה גדולה למיזמים בחברות סטארטאפ הוא המימון. בחברות גדולות המימון לרוב עובד כך: היזם הפנימי פונה להנהלה על מנת לקבל מימון לפרויקט ומרגע שהוא מתחיל לרוץ, המימון ממשיך כל עוד לא קרה משהו משמעותי. לעומת זאת, חברת סטארטאפ מקבלת סכום סופי, וכשנגמר הכסף הזה עליה להגיע לסיבוב גיוס נוסף שבו היא חייבת להראות הצלחה בשלב הקודם.

ההבדל הזה הוא מהותי מכמה סיבות: בחברות סטארטאפ, שלא נהנות ממימון שוטף, הצוות עובד בצורה ממוקדת על השגת היעד במסגרת התקציב. לעומת זאת, בחברה גדולה חלק גדול מהזמן של המנהלים בפרויקט מוקדש להצדקת המימון מרבעון לרבעון, כך שבמקום להיות עסוקים בבעיה שלשמה המיזם קם הם עסוקים בהצדקת הפרויקט מול ההנהלה.

סיבה שנייה היא האבולוציה של הפרויקט. כשסטארטאפ לא מצליח להגיע ליעד (ולכן גם לא יצליח לגייס כסף בסיבוב הבא), הוא בעצם מפנה את המקום לחברה אחרת עם גישה אחרת. המצב בחברה גדולה הוא שונה: העובדה שפרויקט יכול להתגלגל כמה שנים עם תקציב בלתי מוגבל מייצרת מצב שפרויקטים אחרים לא מקבלים תקציב.

אז מה עושים? הדבר הנכון עבור חברות גדולות הוא לבנות מדרגות תקציב ברורות למיזמים חדשניים, ורק לאחר עמידה ביעדים ברורים לאפשר "גיוס" של עוד כסף. כך אפשר לתמוך ביותר מיזמים, ומיזמים לא מוצלחים פשוט ימותו באופן טבעי.

נקודה חשובה נוספת היא מדידת ההצלחה: בארגונים גדולים צורת המדידה היא פיננסית, אבל מיזם בתחילת דרכו לא יכול להיות רווחי וזה עלול לטרפד פרויקטים רבים. ארגונים צריכים לאמץ שיטות אחרות למדידת הצלחה, כמו אלה הנהוגות בקרנות הון סיכון לחברות סטארטאפ. ההצלחה צריכה להימדד על בסיס למידה, החל במציאת Product Market Fit ועד הוכחת יכולת גיוס משתמשים ולקוחות למיזם החדש – תלוי בשלב של המיזם.

4. התפקיד החסר: כל זה לא יכול להתקיים ללא ספונסר מתאים בהנהלת החברה. חברות גדולות המעוניינות לממש את התפיסה החדשה חייבות לייצר תפקיד חדש, כזה שיישב בהנהלה הבכירה של החברה ויהיה אמון על בניית תהליך היזמות והחדשנות. לאדם כזה צריך שיהיה את ההון הנדרש לממן את התהליך ויכולת לרתום את כל הארגון לבצע את המהלכים האילו.

אז איך מתחילים?

התחלה של מיזם כזה צריכה להגיע מלמטה, ואיסוף של 5-7 פיצ'ים ראשוניים לפרויקטים יכול להיות יופי של בסיס. אחרי שיש לכם את הרעיונות הראשוניים אתם צריכים למצוא ספונסר, וחשוב שהוא יהיה בדרגה גבוהה מספיק כדי שיוכל לעזור לממן את הפרויקטים האלו. הספונסר יכול להיות CTO של החברה או מנהל מתחום השיווק או ה-Business – לא משנה מהו התחום שעליו הוא אמון, אבל חשוב שהוא יאמין בצורך בחדשנות בארגון.

אחרי שמצליחים למצוא את הספונסר הנכון, צריך להראות לו את הפוטנציאל של הפרויקטים ולבנות איתו את מסגרת התקציב. חשוב מאוד לבנות צוות של אנשים מתוך הארגון שיהיו אמונים על אישור ובחירת הפרויקטים – הרשימה הזו צריכה לכלול אנשים שמבינים בעולם התוכן, אנשים שמאמינים בחדשנות וגם אנשים בעלי השפעה בארגון.

מהלך כזה אינו קל, אבל הערך שחברה יכולה לקבל ממנו הוא עצום: היא מאפשרת לטאלנטים לגדול בתוך הארגון בלי שיעזבו כדי להקים מיזמים חדשים, ובנוסף היא מאפשרת לארגון לאמץ מנטליות של חברת הזנק ולהילחם בחברות הסטארטאפ בנשק שלהם.

הכתבה בחסות אפלייד מטיריאלס

אפלייד מטיריאלס ישראל מפתחת ומייצרת מערכות מתקדמות המאפשרות ללקוחות הגלובליים של החברה לייצר שבבים באופן חכם, מהיר ויעיל יותר וכך להבטיח המשך קידמה ופריצות דרך טכנולוגיות בכל תחום בחיינו ובעתיד.
רמת התחכום והאתגר הטכנולוגי גדלים ומתפתחים כל הזמן, בהתאם לתנופה קדימה של תעשיית השבבים שהיא בין התחרותיות והתובעניות ביותר בעולם. הפתרונות של אפלייד מחייבים שילוב התמחויות בתחומי חומרה ותוכנה מגוונים בהם בינה מלאכותית, ביג דאטה, למידת מכונה, אלגוריתמים, הנדסת מערכת, פיסיקה, מכניקה, אלקטרוניקה ועוד, ועובדיה מותחים את גבולות האפשר, מידי יום.
מהנדסים מכל התחומים, א.נשים שלא חוששים מאתגר טכנולוגי ומחפשים בית אמיתי שיש בו מבחר רחב של אפשרויות קריירה,– מוזמנים.ות לשלוח קורות חיים

כתב אורח

אנחנו מארחים מפעם לפעם כותבים טכנולוגים אורחים, המפרסמים כתבות בתחומי התמחות שלהם. במידה ואתם מעוניינים לפרסם פוסט בשמכם, פנו אלינו באמצעות טופס יצירת קשר באתר.

אין תגובות

התגובות לפוסט סגורות.

תגיות לכתבה: