כך בניתי לעצמי תפקיד בחברת היי-טק מפלצתית בסיליקון ואלי [טור אורח]

רגע לפני ששלומי סינגר החליט לקום ולעזוב את החברה שלו, הוא הצליח למצוא הזדמנות ששינתה את הכל

מאת שלומי סינגר

סבלתי מכל רגע. יאוש אמיתי. שנאתי כל מה שקשור לתפקיד שלי בעבודה. התפקיד היה לא מעניין, לא מאתגר, ובלי אופציות קידום אטרקטיביות. כנראה שאני פשוט לא מתאים לעבוד בארגונים גדולים. זהו, החלטתי שאני לא יכול יותר ומתפטר. באותו ערב של ‘ההחלטה’ הגעתי למסיבת יום הולדת של חבר ושם פגשתי חברה טובה (נקרא לה בלה). בלה עובדת בחברה שבדיוק נקנתה על ידי החברה שלי. דיברנו וסיפרתי לבלה על כוונתי לעזוב את החברה. אז יאללה למה אתה מחכה? שאלה טובה, הרגשתי כאילו שלא מיציתי משהו שם, תמיד רציתי להשאיר חותם במקום שהייתי בו, סוג של גרפיטי על הקיר של ‘שלומי היה פה’ וזה לא יצא לי עדין. יש לי כמה רעיונות שממש רציתי להריץ בחברה, אבל תכלס מי יקשיב לי שם. למה? היא שאלה. “בארגונים גדולים, אפורים, וזקנים דווקא צמאים לרעיונות חדשים ולדם חדש.” טוב, אולי בכל זאת לא אתפטר… כרגע.

בימים אלו אני בתפקיד חדש שבניתי בארגון הגדול שסבלתי בו. אלה השלבים שמסבירים איך עשיתי זאת… ורוב מה שעשיתי אני ממש, ממש, אבל ממש, לא ממליץ לעשות. אבל בכל זאת, למה הסכימו לי לבנות תפקיד?

קצת רקע

בתפקידי האחרון בארץ בחברת הנדסה וניהול פרוייקטים גוייסתי בתור מנהל פרויקט על מיזם שלא היה קשור בדיוק לליבת החברה. לצערי או לשמחתי, לאחר כחודש וחצי של עבודה הפרויקט התבטל. בעל החברה שאל אותי אם ברצוני להמשיך בחברה בתור מהנדס או שנוכל להיפרד כידידים והוא ישמח להמליץ עליי לתפקיד אחר. אני הכי לא קשור להנדסה שיש אז אמרתי לו שבתור מהנדס זה לא יסתדר אבל באותה הזדמנות אני לא רוצה לעזוב את החברה כי יש לה פוטנציאל עצום וממש אהבתי את הצוות. אז הצעתי לו הצעה שהוא לא יכול לסרב לה: ראיתי שיש צורך במערך שיווק ופיתוח עסקי – רוב הלקוחות של החברה הינם לקוחות חוזרים וקבלת הפרויקטים הפכה מורכבת יותר עם יותר מתחרים בשוק. לכן, אוכל לבנות מערכת שיווק חדשה שתעזור בבידול החברה מול המתחרים. סיפרתי לבוס שלי על החזון ואחרי 10 דקות של שיחה קיבלתי את התשובה לה חיכיתי – יאללה מגניב, אתה מנהל השיווק ופיתוח העסקי של החברה. זהו פחות או יותר. עניין של כמה דקות.

נריץ כמה שנים קדימה ואני בחברה ענקית וסובל כמעט מכל רגע. דברים זזים כל כך לאט. כל כך הרבה ביורוקרטיה. המערכות שאנחנו עובדים איתם אינן יעילות. דברים לא השתנו בתוך הארגון שנים רבות והארגון שלי מדשדש מול המתחרים שלנו מהרבה סיבות. הגעתי למצב בו אני כבר לא מתקדם ולא לומד שום דבר חדש בתפקיד. הדבר היחידי שכן החזיק אותי בתפקיד (חוץ מחדר הכושר ושולחן הפינג פונג) היה זה שבארגון גדול יש איזון מצויין של חיים ועבודה, וכאשר אתה מנסה לפתח חברה משלך מהצד, עבודה בחברה גדולה יכולה להיות פתרון אידיאלי. אבל בכל זאת כבר הייתי עם רגל אחת ו-9 אצבעות של הרגל השנייה מחוץ לדלת ולא יכלתי לסבול להיכנס למשרד יותר. ואז פגשתי את בלה במסיבה, והרי “בארגונים גדולים, אפורים, וזקנים דווקא צמאים לרעיונות חדשים ולדם חדש.”

אז יזמתי שיחה עם המנהל.

הבנת הבעיות המשמעותיות שקיימות

בתור בני-אדם אנחנו נעדיף להתלונן שמשהו לא בסדר מאשר לנסות ולהציע פתרון על איך אפשר לשנות או לתקן את הסיטואציה הקיימת. בטח ובטח שמדובר על הרבה מאוד דברים שלא בסדר. בארגונים גדולים ואפילו בממשלות סביר להניח שהאנשים למעלה לא בדיוק מבינים מה המצב על פני השטח אבל יודעים שיש כאלו בעיות ואחרות. רק מה, גם להם יש אג’נדה וסדרי עדיפויות שונות מאשר “לעובד הפשוט”. אחד הדברים הקריטים להרמת מיזם ארגוני זה להבין אילו בעיות משפיעות על הארגון ועל ההנהלה וכיצד עם הרעיון שלך תוכל לעזור להם לתקן בעיה. ולא רק, אלא לדאוג שההנהלה יכולה להיות “בראש שקט” בזמן שאתם מתכננים ומריצים את הפרויקט.

יצירת מצב של Win Win

הייתי בתפקיד שנה וחצי והבנתי כבר מי נגד מי, מה עובד ומה לא, ואילו פערים יש בין העובדים להנהלה למטרות הארגון, ומסתבר שיש הרבה בגלל סטטוס-קוו של שנים רבות. אז איך משנים זאת? שהצגתי את החזון לפרויקט לא הראיתי להנהלה איך אני מקדם את עצמי, אלה איך פרויקט מסוג זה מקדם את הארגון, ההנהלה, והעובדים – וגורם למנהל עצמו להראות טוב יותר בזה שהוא מנהיג פרויקט שיפתור הרבה בעיות. כל איש מכירות מנוסה אמור לדעת שכאשר הוא מדבר עם לקוח פוטנציאלי הדיבור צריך להתנהל סביב פתרון לבעיה שקיימת אצל הלקוח – ברגע שהלקוח מסביר את הבעיה, או החסרון המערכתי שקיימת אצלו, איש המכירות מנתב את כיוון השיחה למוצר שלו והפתרון לבעיות של הלקוח שהמוצר נותן. עצם זה שעבדתי בתפקיד מכירות נתן לי אחלה התנסות ופלטפורמה “למכור” למנהל מכירות בכיר מוצר ושרות חדש.

הצבת עובדות והצגת התוכנית

כאשר נפגשתי עם המנהל הבכיר של הארגון, הבהרתי לו שאין לי כל כוונה להמשיך בתפקיד הנוכחי ואני מתכוון להתפטר (לא ממליץ לעשות זאת – אבל ממש התכוונתי לזה). ראיתי שיש תחלופת עובדים מטורפת בארגון (על מחלקה של 30 עובדים, במשך שנה וחצי ראיתי יותר מ-150 עובדים) ובאמת שאין לי עתיד בארגון אלא אם כן דברים משתנים – לא בהכרח מלמעלה, אלה מלמטה. הבהרתי למנהל שבזכות החברה שהקמתי מהצד (לא ממליץ לדבר עם מנהל בכיר על זה שיש לכם עסק מהצד) יצא לי לעבוד על מספר פרויקטים שממש יכולים לתרום לארגון. הכנתי לו מצגת עם תוכנית עסקית מסודרת. הוא אהב את הרעיון אבל היו לי הרבה בקשות לצורך הצלחת הפרויקט וזה דרש הרבה אישורים מגורמים בכירים יותר. הוא גם בורג במערכת. סיימנו את הפגישה בסוג של אי וודאות, המנהל אהב את מה שהוא שמע אך ידע שפרויקט כזה לא מבוצע בקלות. הייתי צריך למצוא שחקני חיזוק.

מציאת ספונסר

בצבא היו כמה פעמים שעקפתי סמכויות (לא ממליץ לעשות). היו לי מפקדים ששנאו אותי על זה. אבל תכלס זה לא כזה הזיז לי. אם אף אחד לא ילחם עבורי אז אלחם עבור עצמי. ארגון גדול שכבר רץ שנים עם ביורוקרטיה ומערכות נוטה לתפקד כמו צבא. למרות שבער בי לפנות ישירות לאחד המנהלים הבכירים בחברה עם התוכנית, העדפתי למצוא ספונסר שיעזור בתפקיד פחות בכיר. שמעתי על בחור (נקרא לו סטיב) בחברה שהצליח ליזום ולהרים פרויקט משלו ובנה לעצמו תפקיד. מסתבר שסטיב מתנדב עם סטארטאפים ישראלים והוא במקרה עבד עם כמה חברים שלי. שלחתי לו מייל – הצגתי את עצמי, שיש לו ד”ש מחבר משותף, ושאני מעוניין בליזום פרויקט בתוך הארגון ורציתי המלצה ממנו איך הוא חושב כדאי לי להציג את זה לבכירים בארגון. תוך מספר דקות סטיב חזר אליי טלפונית והציע להיפגש לקפה. ב-10 הדקות הקרובות. כי יש לו פגישה עוד שעה. רצתי לכיוונו.

פתיחת דלתות

במקום לפנות לבכירים בארגון בצורה אנכית, סטיב המליץ לנסות בצורה אופקית מכיוון שהגישה אל אנשים כאלה תהיה הרבה יותר קלה. בארגונים גדולים כמעט תמיד יש “סילוס” או נתק בין ארגוני, ככה שארגון אחד לא מה בהכרח יודע מה קורה בארגון אחר. מסתבר שבארגון שסטיב עובד בו יש מספר עובדים שניסו להרים מיזם דומה לשלי אבל בפורמט שונה, ולא היה להם מישהו שיכול להריץ את הפרויקט. הצגתי להם את הבעיות שיש בארגון שלי, את החזון שלי לפרויקט והצורך שיש במיזם. הם התלהבו מהרעיון ורצו לעזור. התחלנו לעבוד.

התחלה קטנה באסטרגיה גדולה

אי אפשר לפתור את כל הבעיות שקיימות בארגון בכמה דקות. אבל אפשר לבנות נקודות ציון ולפי זה להעריך ולמדוד האם לפרויקט יש פוטנציאל ומתקדם למקום הרצוי. מכיוון שבפרויקט הזה היו הרבה מאד חלקים זזים והרבה פאקטורים, היינו צריך להתמקד בנקודות ספציפיות ומיידיות שניתן לשפר. השלב הראשוני היה הקמת צוות, השלב הבא היה הקמת וחיבור מערכות שכבר קיימות בארגון, יצירת והכנת תוכן, ואז הדרכת העובדים על שימוש במערכות.

הצבת יעדים ותאום ציפיות

חשוב ביותר לתאם ציפיות לפעילות בין המנהל לבינך ולשאול הרבה שאלות כמו: מה הוא מגדיר כהצלחה? מה הציפיות? מה הלו”ז המקובל עליו לעמוד בתוצאות? מה השלבים הבאים במידה והפרויקט מצליח? מה החששות של המנהל מהפרויקט הזה? האם יש למנהל המלצות בנוגע לשלבי הביצוע או אנשים שהוא רוצה לערב בפרויקט? תנסו להוציא כמה שיותר אינפורמציה שתעזור לכם ולו לוודא שאתם על אותו הדף.

שיתוף פעולה עם גורמים חיצוניים

מכיוון שפרויקט יכול לגעת במגוון רחב של פרמטרים היה לנו חשוב לא לדרוך על האצבעות של ארגונים אחרים או להראות להם שפרויקט כזה מסכן את התפקיד שלהם, להפך, היה חשוב להראות שהפרויקט יעזור להם לעשות את תפקידם בצורה הרבה יותר אפקטיבית והם יניבו תוצאות שיעזרו למנף את עצמם. דיברנו קצת על ה”סילוס” שיש והסתבר שכמעט ואין תאום בין הארגונים שאמורים לתמוך ולתחזק את הארגון שלי. זאת הייתה אחלה הזדמנות לבסס את עצמנו בתור הגשר שמחבר בין מספר ארגונים.

תוכנית פיילוט

התחלנו בקטן. המנהל הישיר שלי רצה ובצדק שתהיה תוכנית מסודרת ושננסה את המיזם על מספר מצומצם של עובדים לראות שהכל מתנהל כמו שצריך. מכיוון שרצינו להציג מספר מערכות חדשות בארגון ולעשות הרבה אוטומציה למגוון רחב של פעיליות גייסנו 8 שפני נסיונות. לתוכנית פיילוט יש חשיבות רבה וחשוב לתעד בה את כל הצעדים ליצירת פרוטוקל מסודר והפקת לקחים.

גיוס עובדים להשתתף

זה תכלס היה שלב די קל. הפרויקט נתן מענה להרבה בעיות שהעובדים בארגון שלי נתקלו בהם ולכן הם ראו את הפרויקט כמשהו שיכול לתרום להם רבות. הבעיה המרכזית הייתה להדריך אותם על שימוש נכון במערכות וידענו שפה נמצאת נקודת התורפה. יש פתגם שאומר שקשה ללמד כלב זקן תרגילים חדשים, ופה הרגשנו שזה עקב האכילס של הפרויקט במיוחד עקב העובדה שעובדי הארגון מפוזרים במקומות שונים בארה”ב.

ניסיתי למצוא את התרגום לזה בעברית ולא כזה הצלחתי Checks and Balances –
אז נתרגם את זה כהכנת תרחישים של מקרים ותגובות פלוס וידוא שמערכת אחת מכסה על המערכת השנייה ומי בעצם אחראי על תפעול כל פעולה בצוות. במקרה הזה היו הרבה מאד גורמים ובעלי השפעה מעורבים בפרויקט ולכן היה חשוב שכל אחד יבין את גבולות הגזרה של תפקידו.

תגובות מהירות ואילתורים

אנחנו הישראלים מכירים את המושג של הגדלת ראש, זה נטמע בנו ואנו גם רואים את זה כדרך חיים. באנגלית אין משהו שממש משתווה לזה ואצל רוב האמריקאים זה לא קיים בכלל. היה לי חשוב לנצל את זה ולקחת את המושכות בידיים. גם במצבים שדברים לא בדיוק התקדמו בצורה שתכננתי, רציתי להראות שהכל תחת שליטה ובאג קטן במערכת לא יעצור את האסטרטגיה של החזון הכללי. כשמנסים להטמיע משהו חדש, או מספר דברים חדשים, חובה לקחת בחשבון שדברים לא יסתדרו כמו שרציתם או כמו שתכננתם. בתור חובש בצבא למדתי שחובש פנתר זה חובש מאלתר, מה לעשות שלא תמיד יהיו לך את כל הכלים לכבות שריפות ותמיד צריך להתכונן ללא נודע. לכן חשוב מאד לדעת לאלתר, לשנות כיוון, ולנסות משהו חדש שיכול להתאים לתנאים שאתם נמצאים בהם.

הצלחה או כשלון

האם דברים הסתדרו כמה שציפיתי? לא בדיוק אבל כן בדיוק. מה הכוונה? מכיוון שהתוכנית נועדה לשפר ולשנות הרבה דברים במקביל, ולשנות הרגלי עבודה של מספר רב של עובדים במכה אחת בפרק זמן קצר מאד ידעתי שיהיו תקלות, אבל לא ידעתי מה הם יהיו. הפרויקט עצמו דרש הרבה אילתורים ושינויים תוך כדי, אבל האסטרגיה הכללית של הפרויקט והמערכות החדשות שהופעלו לראשונה בארגון נחלו הצלחה ויש ביקוש להמשיך לעוד פרויקטים. האם אני חושב שהיה ביצוע מושלם? לא. אבל, מה שהופעל הוכח להיות הרבה יותר אפקטיבי ופתר המון בעיות שלא היו נפתרות אילולא הייתי יוזם את הפרויקט.

השלב הבא

אז מה השלב הבא של הפרויקט ושל תפקידי בחברה? האמת היא שאני לא יודע. איך אמר אלון מזרחי “אני לא צריך להוכיח כלום לאף אחד והוכחתי את זה היום על המגרש” – נתתי את מה שיכולתי לתת, הובלתי שינוי משמעותי בארגון ממש גדול, יש ביקוש לפרויקטים נוספים מסוג זה מארגונים נוספים, ובשבילי זה שווה הכל, גם אם לא הסתדר ב-100% כמו שתכננתי – יש תוצאות ויש ערך שקיים מפרויקטים מסוג זה. תמיד צריך שיהיו אופציות על השולחן, ועכשיו יש לי הרבה. לא החלטתי עדיין אם הפרויקט הזה זה העתיד שלי, או האם אני בכלל רוצה להמשיך בארגון גדול. אבל בנתיים אתמקד בנקודה הבאה במשחק הפינג פונג שלי. וכמו שרציתי מההתחלה, עכשיו יש גרפיטי על הקיר – “שלומי היה פה”.

שלומי סינגר מתמחה בייעוץ לאנשים ולחברות לצרכי מיתוג וצמיחה של קריירה ושל עסק.

לטור הקודם: חיפוש עבודה בסיליקון ואלי – לא מה שחשבתם

כתב אורח

אנחנו מארחים מפעם לפעם כותבים טכנולוגים אורחים, המפרסמים כתבות בתחומי התמחות שלהם. במידה ואתם מעוניינים לפרסם פוסט בשמכם, פנו אלינו באמצעות טופס יצירת קשר באתר.

הגב

11 Comments on "כך בניתי לעצמי תפקיד בחברת היי-טק מפלצתית בסיליקון ואלי [טור אורח]"

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 
Sort by:   newest | oldest | most voted
Matan
Guest

שונא להיות הגראמר נאצי, אבל בבקשה תעשו בדיקה בסיסית לפני שאתם מעלים כתבות.
חלק משגיאות הכתיב/הגהה בכתבה הזו פשוט כאבו בעין, והיו הרבה מהן….

Stas
Guest

כתבה על כלום ושום דבר. לא ניתן להסיק ממנה שום דבר פרקטי. במקרה ואתם מפרסמים כתבה כזו, לפחות שיהיה בה תוכן של ממש. אני יכול לסכם את כל הכתבה כך: עם אתה רוצה לשנות משהו בארגון שלך, קח את עצמך ביידים ותעשה חושבים איך לעשות את זה בצורה מסודרת. נגמרה הכתבה.

אביבה זהב
Guest

הכתבה היא כתבה שיווקית לעוד “יועץ”..
אם לא הבנת..

גלעד
Guest

כמה אצבעות יש לו בכל רגל ?

אם ספרתי נכון
Guest
אם ספרתי נכון

10

רון
Guest

מאמר של ילד בכיתה ד’
שנשאר כמה שנים באותה כיתה ולא הצליח להתקדם

יוסל\'ה
Guest

זה באמת מאמר שמצאתם לנכון לפרסם?

James Dean
Guest

רגל אחת ו-9 אצבעות של הרגל השנייה ..

מהנדס אה?

אני
Guest

פה הוא נפל על אמינות…״על מחלקה של 30 עובדים, במשך שנה וחצי ראיתי יותר מ-150 עובדים״

ששון
Guest

checks and balances = איזונים ובלמים. מופיע בהקשר של הפרדת רשויות.

abc
Guest

כתבה על כלום ושום דבר.
גיקטיים, זו כתבה שיווקית ליועץ “שקר כלשהו”.
אם תמשיכו ככה, תאבדו המון צופים.
השקעתי 5 דקות לקרוא את כל הכתבה,
וזו כתבה חסרת כל תוכן!!!

wpDiscuz

תגיות לכתבה: