קפצנו מ-15 ל-250 עובדים בארבע שנים, וזה מה שלמדנו

חברת אקווה התחילה את דרכה כסטארטאפ עם 15 עובדים. תוך 4 שנים היא הפכה לחברה גדולה שצפויה לעבור את נקודת 300 העובדים ב-2020. איך בונים מערך גיוס היברידי שיתאים לצמיחה מהירה, איזון מגדרי ועמידה ביעדים? קרן זוהר, סמנכ”ל משאבי האנוש של החברה מספרת איך עושים את זה חכם

צילום/ תמונה: pexels

מאת קרן זוהר, סמנכ”לית משאבי אנוש, אקווה סקיוריטי

כשהצטרפתי לאקווה סקיוריטי לפני כמעט ארבע שנים, המשימה הגיוסית בכלל לא הייתה על הפרק. החברה עדיין הייתה סטארט אפ בתחילת דרכו.

כמה חודשים בלבד לתוך הפעילות העיסקית, ניכר היה שתגובת השוק להצעת הערך של החברה הייתה מהירה וחיובית. ברור היה שבכדי למנף את המומנטום הזה יהיה על החברה לגדול.

התייחסות מוקדמת למשימת הגיוון (diversity)

עם צוות קטן של 15 אנשים, היה קשה להסתמך על מקור הגיוס הכי אפקטיבי של רוב החברות – חבר מביא חבר. החשיבה הייתה צריכה להיות יצירתית. הצבנו שתי מטרות עיקריות:

הראשונה, להזרים פנימה “דם חדש”, פרופיל יותר צעיר מבחינת ניסיון ארגוני עם הרבה פוטנציאל, והשניה לשאוף לאיזון מגדרי. הכוונה הייתה לגייס את הסנוניות הראשונות שיפתחו את הדלת, ובעקבותיהן יגיעו עוד מועמדים ומועמדות מסוגם, שיצרו תמהיל מגוון ועשיר של ידע וחדשנות.

גיוסו של הדור הצעיר היה מאתגר ונשען בעיקר על ההבטחה להצמיד אותם לאנשים מנוסים שיבטיחו התפתחות מקצועית משמעותית, לצד אימוץ טכנולוגיות חדשות שיהיו אטרקטיביות עבור אוכלוסית היעד (כמו שפת התכנות GO).

גם לגייס אישה ראשונה לצוות הפיתוח שהייתה בו דומיננטיות גברית, היה צעד לא פשוט, שדרש רגישות של המערכת לסיטואציה.

בנינו טקטיקות גיוסיות לאיתור ממוקד של מועמדים שיענו על ההגדרות הללו, עבודה מול ערוצי גיוס ספציפיים לאותו קהל, וכתיבת תיאורי משרה שיפנו בצורה ישירה למועמדים הרלוונטים.

למשל, מחקרים מראים כי גברים נוטים להגיש מועמדות למשרות כאשר הם עומדים בכ-60% מדרישות התפקיד בעוד שנשים מגישות את מועמדותן רק כשהן מתקרבות ל-100% מהדרישות. אי לכך, דאגנו למפות את סף הקבלה למשרה בצורה מדוייקת ובמקום לייצר רשימות ארוכות של תכונות, ניסיון וכישורים שאינם באמת קריטיים, הפרדנו בין דרישות הכרחיות לכאלו שיכולות להוות תוספת רצויה.

בנוסף, למדנו שקיים הבדל באופן בו נשים וגברים מגיבים לניסוחים מסויימים, ולכן עבדנו על סגנון הכתיבה של תיאורי המשרה כמו גם על האופן שבו הצגנו את התפקידים למועמדים כדי לוודא שדרך ההתבטאות מייצרת עבור נשים תחושה של הזדמנות חיובית.

קפיצה ראשונה: קו 50 העובדים – על חשיבות הנטוורקינג

לצד החסרון של היותנו חברה קטנה כנקודת פתיחה לגיוס אינטנסיבי, עמד לטובתנו יתרון גדול: האפשרות להטמיע תשתיות נכונות של גיוס מהיום הראשון, ובניית “ארגון מגייס” מהיסודות. כל עובד שהצטרף לחברה נחשף לתרבות מגייסת, ונרתם בקלות למאמץ הגיוסי שהוטמע בשורשי הארגון.

לדוגמה, השקענו מההתחלה בהפנמת עקרון של חווית מועמד חיובית אצל כל המעורבים בתהליכי הגיוס. כל עובד בחברה חווה זאת על בשרו בתהליך שעבר, והתנהל בעצמו לפי אותו עקרון כאשר נתקל במועמד שהגיע לראיון (קבלת פנים חמה, יחס אישי ועוד).

הקפיצה הגדולה הראשונה שלנו, לחברה בת 50 עובדים הפועלת בשני סניפים (ישראל וארצות הברית), התאפשרה רבות בזכות נטוורקינג של הצוות הניהולי, שראה בכל אינטראקציה בכל מקום הזדמנות גיוסית. המשימה הפכה להיות של כולם. אחד הסיפורים החביבים עלינו הוא על גיוס שנולד משיחת חולין שניהל סמנכ”ל הפיתוח עם מישהו שישב לידו בפאב. סמנכ”ל הפיתוח, שגיוס הפך להיות טבע שני עבורו, הכיר היטב את צרכי הארגון ומיד זיהה התאמה אפשרית לאחת המשרות הפתוחות בחברה, לאו דווקא בקבוצה שלו. למחרת הבחור הוזמן לראיון.

לרוב, נטוורקינג אינו פתרון מיידי לגיוס, אלא השקעה ארוכת טווח. לעיתים, קשרים שיצרנו בתחילת הדרך הבשילו לגיוסים רק חודשים לאחר מכן, כשהעיתוי היה נכון לשני הצדדים. לכן למדנו לתחזק מערכות יחסים עם מועמדים לאורך זמן, ואכן חווינו לא מעט הצלחות בזכות זרעים שזרענו בשלב מוקדם. לשם כך חשוב לשמור על פתיחות למפגשים לא קונבנציונליים ולפנות זמן ביומן באופן אקטיבי לפגישות היכרות שונות ולמאמץ יזום ליצור קשרים בתעשייה.

גיוס האשה הראשונה לצוות היווה אתגר. צילום: pexels

הקפיצה ל-200 עובדים: התרחבות גלובלית

את הקפיצה הבאה מ-100 ל-200 עובדים תכננו בקפידה, מתוך הבנה שהשוק נהיה תחרותי מאוד, ושכל ניסיון לצמיחה בהיקף, בקצב ובתקציב שניסינו לנהל – לא יהיה ריאלי. אחד המהלכים האסטרטגיים להתמודדות עם המציאות הזו היה להקים פעילות offshore.

לאחר שבחנו מספר אפשרויות קיבלנו החלטה להקים בהודו צוות שיאפשר גידול מהיר בעלות שפויה.

הקמת הסייט בהודו הייתה חוויה לימודית מעניינת. לקח לנו זמן להבין איך לבנות את האופרציה נכון, ונתקלנו בקשיים טכניים רבים לאורך הדרך. אחד הלקחים שהפקנו מהתהליך הוא שכדאי לגייס מוקדם פונקציות חשובות כמו מנהל מקצועי מקומי ומנהל אופרטיבי, שיהוו עוגנים לבנייה של הצוות מרחוק. בנוסף, למדנו שיש לקחת פרוייקט שכזה מאוד ברצינות, לא לגשת אליו כאל ניסוי, אלא להיכנס אליו בכובד ראש ועם הרבה אחריות.

לא פחות חשוב, גילינו שיש לחקור ביסודיות את הזירה הלוקלית, ולהגיע עם הבנה תרבותית עמוקה על מנת לאפשר שיח אפקטיבי. חווינו זאת גם בפתיחת הסניף האמריקאי וגם בפתיחת הסניף האירופאי השנה. בכל מקום יש צורת התנהלות, תפיסות עולם וסגנונות תקשורת אחרים, חייבים להבין את ציפיות הצד השני ולהתחשב בהן.

השלב הבא: לחצות את קו 300 העובדים

מהלך משמעותי נוסף היה יצירת צוות גיוס פנימי שלא נזקק לשירות חיצוני. כיוון שהגיוסים באקווה גלובליים ומורכבים מאוד, מצאנו לנכון להכשיר כוח משלנו שמייצג כראוי את החברה, מבין את הפרטים המלאים ברמה הטכנית, ויודע לאבחן ולזהות אנשים בעלי מאפיינים שנמצאים בהלימה עם ערכי החברה. הצוות מחובר למטרות העיסקיות ותומך באופן צמוד בצוות הניהולי בהשגת יעדי הגדילה.

צוות גיוס חזק יכול להוביל פרוייקטים בעלי ערך רב לארגון, מעבר להוספת אנשים ומילוי שורות. למשל, תהליך של מיתוג מעסיק שמשרת גם מאמצי שימור ומחוברות של עובדים קיימים. הצוות מעלה את הרמה המקצועית ודורש משאר המעורבים בתהליכי הגיוס והקליטה של עובדים לעמוד בסטנדרט גבוה שמאפשר גיוס איכותי, תהליכי עבודה יעילים והתנהלות מכבדת.

אנחנו מתגאים באופן התקשורת האישי והייחודי שלנו עם מועמדים בתהליכי הגיוס. אחת הדוגמאות (שזכתה לויראליות ברשת החברתית) היא הדרך בה אנו מודיעים למועמד שהחלטנו לא להתקדם בתהליך הגיוס. אנחנו לא ניגשים לזה כהודעה חד צדדית של החברה, אלא מאמצים את נקודת המבט של המועמד, נותנים מקום לרגש ולתחושת האכזבה שעשויה להיווצר, מכבדים את התהליך שעבר ומעריכים את ההשקעה מצידו. אנו זוכים לתגובות חיוביות וחמות מצד מועמדים על הסגנון האמפתי וההתייחסות האישית. זה חלק מהגישה של חווית מועמד שמלווה אותנו מימיה הראשונים של אקווה. זה מבדל אותנו מחברות אחרות ומשדר באופן אותנטי איזה סוג של חברה אנחנו.

אנחנו לא מושלמים, אבל גם כשהיו לנו מעידות או פספוסים, למדנו מהם, התפתחנו והשתפרנו.

האתגר הבא שעומד לפנינו הוא חציית נקודת 300 העובדים בארגון, מה שצפוי לקרות כבר במהלך השנה הבאה. בימים אלה אנחנו מתחילים לבנות תוכניות עבודה שייקדמו את הגיוס באופן שתואם ארגון בסדר גודל אחר. הפרקטיקות ששירתו אותנו עד היום, לא בהכרח יתאימו להמשך דרכה של החברה, ולכן עלינו להגדיר את האפיקים בהם נפעל ואת שיטות העבודה החדשות שלנו.

Geektime Insider

קבלו הצצה מבפנים לחברות המובילות בהיי-טק הישראלי. רוצים גם אתם להופיע בגיקטיים אינסיידר? שלחו לנו מייל ונשתף איתכם פרטים נוספים

הגב

12 תגובות על "קפצנו מ-15 ל-250 עובדים בארבע שנים, וזה מה שלמדנו"

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 

* היי, אנחנו אוהבים תגובות!
תיקונים, תגובות קוטלות וכמובן תגובות מפרגנות - בכיף.
חופש הביטוי הוא ערך עליון, אבל לא נוכל להשלים עם תגובות שכוללות הסתה, הוצאת דיבה, תגובות שכוללות מידע המפר את תנאי השימוש של Geektime, תגובות שחורגות מהטעם הטוב ותגובות שהן בניגוד לדין. תגובות כאלו יימחקו מייד.

סידור לפי:   חדש | ישן | הכי מדורגים
חבר מביא חבר שמביא הודים
Guest
חבר מביא חבר שמביא הודים

פששש בקצב צמיחה ה”מדהים” הזה יגיעו תיקתק ל100000 עובדים
בהצלחה עם תשלום המשכורות …עד קריאת הכתבה הזו לא ממש הבנתי איך חברות ענק לא מצליחות ליצר תוכנות ש2 וחצי חולי קוד טובים כותבים בחודשיים
עכשיו זה יותר ברור לי שרב העובדים בחברות המנופחות הללו נמצאים שם כנראה על תקן עציץ…

זושוע
Guest

זה כי מישהו צריך לתחזק ולהשקות את העציצים והבאגים בעדכוני תוכנה, בגלל זה החברה נכנסת לכוננות גיוסים.

פרופיל זקן
Guest

להזרים פנימה “דם חדש”, פרופיל יותר צעיר מבחינת ניסיון ארגוני עם הרבה פוטנציאל, והשניה לשאוף לאיזון מגדרי.
כלומר מצד אחד אפליית גיל, ומצד שני אפלייה מתקנת לטובת נשים. לפחות הראשון הוא לא חוקי.

גוגי
Guest

בקיצור,המנכל אמר לך חייבים עוד עובדים זולים,אז הבאתם סטודנטים והודים,ועכשיו אתם מלא עובדים
כמה מה – 15 הראשונים עדיין בחברה?

באבאבמייל
Guest

8 עובדים עדיין בחברה

גדג
Guest

לא שחשבתי שיהיה פרגון בתגובות, אבל הביקורתיות צועקת לשמים. מעניין מה הסיבה ומאיפה באים העצבים של המגיבים…

באבא גנוש
Guest

כי זה לא קשור להייטק- זו כתבה על איך לנפח חברה כדי להראות למשקיעים מספרים גדולים ולמשוך מהם מיליונים בלי שום תוכן ובלי לייצר כלום ובלי להוסיף ערך לחברה זה שייך למדור תחמנות פיננסית בכלכליסט ולאנשי “עסקים”
נו באמת …סטודנטים הודים…תעשו לנו טובה…
אני צנצנת אם ההודים כתבו שורת קוד אחת

במחירים של הארץ
Guest
במחירים של הארץ

זה כמו שבכתבה על “איך הגעתי ל10 דירות בחצי שנה” יסתבר בסוף שהדירות ממוקמות באיזו עיר נידחת בהודו…ז”א הכותרת מטעה והכתבה מטעה-
חוץ מזה אולי דרך עיניים של איש כח אדם נשמע הגיוני שצריך לגייס כמה שיותר אבל לא הסברתם מה המטרה בכל הגיוסים האלו ומה זה נתן לחברה

גלית
Guest

מרשים מאד. כל הכבוד!

עמית
Guest
בתור עובד אקווה ואחרי 10 שנות ניסיון בהייטק אני יכול להעיד שהHR עשה עבודה באמת מדהימה. יש רוב גדול מאוד של אנשים סופר איכותיים ומקצועיים שלא ראיתי בחברות אחרות שעבדתי בהם והדבר הכי חשוב בעיניי זה המנהלים שלא נכנסים לוורידים ומוצאים את האיזון הנכון של לשחרר-לנהל בצורה שתהיה יעילה. בנוגע להודו, יש לי ממשק קבוע עם העובדים בהודו ובגלל הקשיים של ניהול צוותים מרוחקים (ואין ספק שיש כאלו) אני יכול להעיד שיש למנהלים בהודו מקצועיות הרבה יותר גבוהה מזו של מנהלים בארץ בכל הנוגע לניהול תהליכי וסקראם והם תורמים המון ליצירה של יכולות חדשות במוצר. יש הרבה חברות טובות והרבה… Read more »
abc
Guest

מקווה שההודים יודעים לשרשר תגובות יותר טוב ממך

ארז
Guest

כתבה מעניינת שיוצרת טעם של עוד. הייתי רוצה לשמוע עוד טיפים מהמלכים המורכבים שבוצעו. תודה רבה על השיתוף והמשך בהצלחה.

wpDiscuz

תגיות לכתבה: