כך תנהלו נכון, שלל עצות למנכ"ל המכהן

הקמתם חברה, שכרתם עובדים וכעת עומדת בפניכם המשימה הקשה ביותר: ניהול החברה והובלתה אל עבר העתיד. אז מהן הדרכים הטובות ביותר לעשות זאת?

הפוסט נכתב על ידי סקוט וויס, שותף כללי בחברת Andreessen Horowitz.

מקור: flickr, cc-by, Alan Cleaver

כשהפכתי למנכ"ל בפעם הראשונה, היו פעמים בהן ישבתי בשולחן שלי וחשבתי: "מה עליי לעשות היום?" וההרגשה הזאת התחזקה במיוחד לאחר שסגרנו סבבי גיוס. לאחר סבב גיוס ה-Seed הראשוני שלנו, הגדרנו את הפרוייקט והמתכנתים החלו לעבוד עליו. לאחר ששכרתי את הצוות הביצועי והתחלתי להאציל סמכויות, כמו גם בהתחשב בעובדה שאני לא מתכנת – רוב האיזורים היו מכוסים.

מה עושים עכשיו?

כמובן, תמיד יש הרבה עבודה בסטארטאפ והמנכ"ל הוא למעשה הטבח הראשי ושוטף הכלים, אך השאלה מהו התהליך היעיל בו כדאי לי להשקיע את הזמן שלי המשיכה להציק לי. פניתי באגרסיביות למנכ"לים אחרים ומנטורים עם התהייה הגדולה ביותר שהייתה לי: "כשאתם חושבים לאחור, כשהחברה שלכם הייתה בגודל של החברה שלי כיום, כיצד השקעתם את זמנכם?".

בעוד שהיו מספר הצעות שהיו ספציפיות למחזור החיים של החברה וכללו מציאת מספר לקוחות אלפא, תכנון תכנית זמנים להשקה באירופה וכדומה, תמיד היו מספר עצות שקיבלתי, שהיו משמעותיות במהלך כל הצמיחה של החברה ואני מביא אותן כאן לפניכם:

המריצו את הצוות

לאחר ששכרתם את צוות החלומות שלכם לאייש כל תפקיד בחברה, זהו תפקידו של המנכ"ל לאתגר את הצוות ולגרום להם לבצע עבודה מרשימה. הנה מספר שיטות בהן אני השתמשתי:

  • הציבו מטרות אגרסיביות. כחברה, היינו מציבים שלוש מטרות בכל רבעון כאשר הייתי מציג שלוש דרישות ספציפיות וברות מדידה, כגון שכירת עובד עבור תפקיד X, להפגש עם 20 לקוחות וכדומה. כל אחד היה צריך להשלים מעט יותר מ'רק את המשימות היומיות שלו'.
  • תנו פידבק לעיתים קרובות. בנוסף להערכת הביצועים הדו שנתית שנהגתי לקיים, באופן קבוע הייתי נוהג למשוך הצידה את העובדים הבכירים לאחר פגישות ולהגיד להם מספר משפטים תומכים, כגון "אהבתי את הדרך בה התמודדת עם זה", "זה היה מעט לא במקום" וכדומה. את הפידבק נהגתי להעניק כסנדוויץ' מחמאות, פידבק בונה בין שתי מחמאות.
  • קיימו פגישות שבועיות. מטרת הפגישות אינה לצורך עדכונים, אלא מהווה מקום פורה לדיונים ואפילו וויכוחים. לאחר כל פגישה שלחנו רשימה של החלטנות אליהן הגענו יחדיו, ביחד עם נקודות שיחה לכלל המנהלים.
  • קבעו פגישות דו חודשיות של אחד על אחד. בדרך כלל, ביליתי כשעה (ללא הפרעות ועם תשומת הלב המלאה כלפי העובד!) במעבר על היעדים של העובדים, כיצד אוכל לעזור להם, מה מתרחש בתוך הצוותים עצמם וכדומה. הטון היה חיובי, אך הייתי נוהג לאתגר אותם על מנת שיוכלו לעשות יותר, עם פחות.

מכרו את החזון

זמן קצר לאחר סבב הגיוס הראשון שלנו, המייסד השותף שלי, סקוט בניסטר (Scott Banister) פנה אליי ואמר "שמעתי שמתוך 100 אנשים איתם דיברת, לכל אחד סיפרת סיפור מעט שונה אודות החזון שלנו. לא ידעתי שאתה משקיע כל כך הרבה זמן במכירות!". הוא צדק, כל הזמן מכרתי: שידלתי משקיעים ויועצים, גייסתי משקיעים וחברות יחסי ציבור, עובדים, לקוחות ראשוניים, ניהלתי את פגישות החברה, שכנעתי כתבים והתכתשתי עם אנאליסטים.

כל אחד מהם דרש סיפור משכנע, שיסופר בהתלהבות – והמנכ"ל צריך להיות בשורה הראשונה עם הפגישות והדרישות הקריטיות הללו, שעשויות להפוך לנקודת מפנה בין הצלחה לכישלון.

כשאני חושב על כל הדברים החשובים שמנכ"ל צריך לעשות על מנת לתמצת את הרעיון ולשכנע את הצד השני לקחת חלק 'בסיפור' הם חלק משמעותי מהן. אבל קיים מלכוד: עליכם לספר את הסיפור בהתלהבות ובאותנטיות, כאילו הוא ממש נשפך מכם. אנו מתייחסים ליזמים הטובים ביותר בתחום זה כ'זוהרים בחשכה'.

תווכו בין חילוקי דעות

מקור: flickr, cc-by hang_in_there

מייסד ומנכ"ל Half.com, ג'וש קופלמן (Josh Kopelman) סיפר לי פעם שהדבר השנוא עליו ביותר בתפקיד המנכ"ל הוא כששני העובדים המוכשרים ביותר שלו מתווכחים והוא נאלץ לבחור צד אחד, כאשר ההתפלגות הייתה 51/49 אחוזים, אך עדיין היה צריך להכריז על 'המפסיד'. הוא צודק, להיות הבורר בחילוקי דעות מסוג זה הוא אחד התפקידים הקשים, האמוציונאלים והמרוקנים ביותר – והרבה מנכ"לים פשוט נמנעים מלהגיע למצב זה. אך אין אלמנט שיוצר תרבות רעה כמו מנכ"ל שדוחה החלטות, או גרוע יותר – עושה יותר מידי פשרות.

אני מאמין באמונה שלמה שאם סמנכ"לים אינם נמצאים (לעיתים) בתחרות אחד עם השני, אז החברה לא הולכת להיות אגרסיבית מספיק. למה אנחנו לא יכולים להכניס את הפיצ'ר בגרסה הבאה? עלינו להכריז מראש על פונקציונליות חדשות. אנשי מכירות וסמנכ"לים טובים תמיד דוחפים אחד את השני לעבוד ביחד עם שלל המחלקות בחברה, כגון המהנדסים, הכספים והמוצר.

 MBWA) Management By Walking Around)

ניהול על ידי הליכה מסביב, או MBWA הוא אחד מראשי התיבות שאני שומר מאז לימודי התואר הראשון שלי בכלכלה. אני זוכר היטב כשקראתי זאת באחד מספרי המבוא לקורס ניהול וחשבתי כמה הרעיון נראה טיפשי. מספר שנים לאחר מכן, התחלתי להבין ולהאמין כי מדובר בחלק מאוד חשוב בתפקידו של המנכ"ל.

ככל הנראה, בזבזתי בין שלוש לחמש שעות עבודה שבועיות על MBWA והייתי מגדיר בלוח השנה שלי שעות ארוכות למטרה זאת. פשוט להגיע לקיוביקל של העובד ולשאול אותו על מה הוא עובד, הניב לי כמויות אדירות של מידע בעל ערך גבוה. בהיותי האדם שמבצע את הבחירות הסופיות בהחלטות קשות, בתוך עסק המתפתח במהירות מטורפת, החיבור לעובדים שבאמת עובדים על המוצר, כותבים את הקוד או מדברים עם הלקוחות הוא קריטי. ולא הייתי מסוגל להשיג אותו מישיבה במשרד שלי.

דברו עם הלקוחות

מנכ"ל צריך להשקיע כ-30 אחוזים מזמנו עם הלקוחות – ונתון זה רלוונטי עוד יותר עבור מנכ"ל של ארגון גדול. אך המשמעות היא אינה לדבר עם מנהל מערכות המידע או סגן הנשיא הבכיר, שככל הנראה בקושי זוכרים שחתמו על טפסי ההזמנה. עד כמה שזה לא נוח, הייתי מתעקש לדבר עם האדם שמשתמש במוצר שלנו.

אני רוצה לדבר עם המשתמש שנמצא בקרביים של מרכז המידע, לפנות אליו ופשוט לשאול "אני יודע שאתה אוהב את המוצר, אבל איך לדעתך נוכל לשפר אותו?". בשלב זה, הוא ככל הנראה יציג את מניפסט הפיצ'רים שלו ורשימת באגים בהם נתקל לצד רעיונות כלליים בכל הנוגע למוצר. כמה מהרעיונות והפיתוחים הטובים ביותר של החברה, נולדו במהלך טיסה בחזרה הביתה, במהלכה דיברתי עם הלקוחות על המשובים שהעניקו למוצר.

אז ברור שיש המון פעילויות חשובות, הכוללות גיוס הון, הגדרת תרבות ושכירת מנהלים שנופלות גם הן על כתפיו של המנכ"ל, אבל הרשימה שאני מציג לכם כאן כוללת את האחריות שאני הייתי מטיל על עצמי בכל שבוע מחדש.

הפוסט נכתב על ידי סקוט וויס ופורסם לראשונה באנגלית בבלוג Scott Weiss.

כתב אורח

אנחנו מארחים מפעם לפעם כותבים טכנולוגים אורחים, המפרסמים כתבות בתחומי התמחות שלהם. במידה ואתם מעוניינים לפרסם פוסט בשמכם, פנו אלינו באמצעות טופס יצירת קשר באתר.

הגב

Be the First to Comment!

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 
wpDiscuz

תגיות לכתבה: