יזם מול דירקטוריון: כמה דברים שלמדתי בדרך הקשה [טור אורח]

יזמים לא אוהבים בוסים, יש להם רעיונות ויש להם דרך מאוד ברורה והם לא רוצים שאף אחד יפריע בדרך. המציאות בפועל היא קצת שונה – על מערכת היחסים הרגישה והמורכבת שבין יזמים לבין מועצת המנהלים ובעלי המניות בחברה

leadership getty images

קרדיט צלם\תמונה: htu, Getty Images Israel

מאת שי רפפורט

יזמים הם בני אדם המשוכנעים בכך שהרעיונות שלהם חשובים עד כדי כך שהם חייבים להתממש בעולם, ושהם עצמם מוצלחים מספיק כדי לממשם באופן אישי. כמו שאתם יכולים לדמיין, זה לא סוג האנשים שאוהב בוסים. התשוקה הפרומיתאית של היזמים, משולבת בהיבריס שלהם, הם ביחד המנוע של תעשיית הסטארטאפים. הבעיה במנוע הזה היא, שהוא זולל הרבה דלק. כידוע, הדלק של התעשייה הזו הוא הון סיכון, אבל השקעות הון סיכון בתורן מגיעות בלוויית בעלי מניות חדשים ולפעמים גם מנוי חברים במועצת מנהלים. במילים אחרות, הן מגיעות עם בוסים. האם זהו מעגל אכזר? לא בהכרח. אז איך זה עובד, בין יזם-מנכ"ל לבין הבורד? נתחיל במה שהיה אצלנו.

פיירבלייד קיבלה את השקעת הסיד שלה בינואר 2010 מחממה טכנולוגית. כחלק מתנאי ההשקעה, אחד השותפים בחממה הצטרף אלי ואל ארז כחבר בורד שלישי וזה היה הרגע בזמן, שבו הפסקנו לנהל את החברה לגמרי לבד, לפחות באופן רשמי. בפועל ימי החממה הם עדיין ימי התום. לא ערכנו ישיבות בורד מסודרות וענייני החברה התנהלו בנועם, כמעט מאליהם, מיום ליום. חבר הבורד הנוסף היה בעיקר עוד מישהו לספר לו מפעם לפעם, מה העניינים אצלנו, ואולי לקבל עצה טובה. כאשר התחלנו לגייס עובדים לחברה ולבצע את מכירות המוצר הראשונות, החלו לצוף שאלות אסטרטגיות, ועמם גם התובנה, כי שותפי ואני חלוקים בדעתנו לעתים בנושאים שהם קריטיים לחברה. הרגשתי שתעזור לנו חוות דעת נוספת של "מבוגר אחראי" וצירפתי לבורד, בהסכמת יתר החברים, מומחה מן התעשייה, ששימש בעברו במספר תפקידים בכירים בחברות אבטחת מידע גדולות והצטרף כיו"ר הבורד. כך, למשך תקופה מסוימת, יכולתי ליהנות מהאפשרות לשתף עוד זוג אוזניים בחששות ובהתלבטויות שלי ולרכך במשהו את תחושת הבדידות התמידית של המנכ"ל.

אידיליה זמנית

התחושת הכללית של אחדות ושיתוף הפעולה החלה להפרם כאשר בסוף שנת 2011 הגעתי לכלל החלטה, שהחברה חייבת מימון משמעותי יותר כדי לשרוד בתנאי השוק שנוצרו וכדי שתוכל לפרוץ קדימה. מצאתי את עצמי במחלוקת עם שלושת יתר חברי הבורד, שהעדיפו "גידול אורגני", כלומר, מבוסס על מכירות בלבד. אני נוטה להיות ספקן לגבי כל מה שמוצמדת לו התווית "אורגני" ובמקרה הזה הייתי משוכנע שמדובר בהתאבדות. הקושי היה, שלאור מכירות המוצר, שעדיין התקדמו באופן נאה, לא הצלחתי לשכנע איש בתזה שלי, שאנחנו במסלול לתהום. לראשונה נמצאתי במצב, שבו עלי לסגת בנושא של חיים או מוות, או לכפות את דעתי על החברה. הייתי נחוש מאוד בדעתי ובמאמץ שנמשך חודשים רבים, הצלחתי להשיג, כמעט לבדי, Term sheet ממשקיעים אמריקאים. כך, הפכתי את השאלה התיאורטית הבלתי מוכרעת להתלבטות מעשית. לחוסר תמימות הדעים בבורד התווסף עכשיו גם הקושי בקבלת התנאים הקונקרטיים שהוצעו לנו. התנאים כללו דילול די משמעותי של בעלי המניות הקיימים וכן את הוצאתו של ארז מהבורד לטובת שני דירקטורים מטעם המשקיעים החדשים. לא אלעיט אתכם בפרטים ואומר רק שזה עלה בלא מעט מאמצי שכנוע, תסכולים וויתורים, אך לבסוף הבורד ובעלי המניות הצביעו לטובת ההשקעה. בתחילת שנת 2013 נוספו לקופת החברה קרוב ל-4 מיליון דולר, ואילו לבורד נוספו שני חברים חדשים, אחד מטעם כל קרן שהשקיעה בסיבוב. ארז עזב את הבורד ואני נותרתי היזם היחיד בו. ימי התום הגיעו אל סיומם הסופי.

מיום קבלת ההשקעה קיימנו ישיבות בורד פורמאליות אחת לרבעון. משקיעינו החדשים מהעבר השני של האוקיאנוס האטלנטי ציידו אותנו בתבנית מצגת, שתשמש לישיבות הבורד הבאות. תבנית זו כללה עדכון פיננסי וביצועי, לצד תחזיות, דבר המנכ"ל וסיכום מחלקתי קצר. הישיבות נמשכו לרוב כשעתיים וחצי כשבסוף כל ישיבה נתבקשתי לצאת מהחדר ולאפשר ליתר חברי הבורד להמשיך בדיון ללא נוכחות המנכ"ל. אחרי כן, אם נדרשו הבהרות נוספות, הייתי נקרא בחזרה אל חדר הדיונים. האמת היא, שלא אהבתי את הפורמט הזה אהבת יתר. הוא נראה לי טכנוקרטי וכובל מדי. אם מראש חשתי שלא בנוח להעלות לדיון נושאי ליבה אסטרטגיים, בגלל שהייתי ירוק מדי, הפורמט הזה רק דחף אותי הלאה לסתום לי את הפה בקשר לשאלות כואבות.

גם אם לא העליתי בישיבות שאלות עומק לגבי המוצר והאסטרטגיה הכוללת, עדיין עשיתי כל מאמץ להיות שקוף ככל שיכולתי בכל הנוגע לביצועי החברה, לבעיות פנימיות, לתחזיות, לאתגרים ולסיכונים. נטיתי אפילו לשים דגש יתר על תרחישים לא אופטימיים. מה שהשגתי בכך, חוץ מתדמית של מנכ"ל מיוסר, הוא מניעה עקבית של דרמות מיותרות, כי גם כשהבשורות שהבאתי היו פחות משמחות, הן אף פעם לא הפתיעו אף אחד באופן קיצוני. בישיבות שבהן לא צברתי נקודות עבור ביצועי החברה, שמרתי לכל הפחות על מסגרת האשראי שלי כמנכ"ל בזכות השקיפות והכנות.

את מסגרת האשראי הזו נאלצתי, לצערי, לנצל עד תומה. לאחר ישיבת בורד מוצלחת או שתיים, הפסקתי להיות שליח של חדשות טובות. עקומת המכירות של המוצר הקיים השתטחה. קצב שריפת המזומנים גבר במקום להצטמצם ואורך חיי החברה הלך והתקצר. גם השקת דור המוצר הבא של החברה נדחתה מפעם לפעם בשל אי בשלותו.

birds cc0 PD

נקודת רתיחה

לקח כשנה מיום ההשקעה ועד שפקעה סבלנותו של הבורד מביצועי החברה. באוקטובר 2013 ניהלנו לראשונה ישיבה ארוכה ומתוחה, שלוותה בצעקות, חילופי האשמות וכעסים. חבר בורד מסוים, שנטל על עצמו את התפקיד כפוי הטובה של השוטר הרע, הסביר לי במלים לא מחמיאות את דעתו של הבורד עלי, על ביצועיי, על החברה וכך הלאה. אחרי כן הוצבה בפני דרישה חד משמעית, להציג תוכנית של קיצוץ שריפת המזומנים עד למינימום האפשרי. אם עד אותו רגע ניסיתי להכיל את הכעסים, הדרישה הזו, מנוסחת באופן הזה, שרפה לי את הפיוז. עניתי בטון סרקסטי, שאם אין רצון לדון באסטרטגיה אלא אך רק בקצב שריפת המזומנים, אתכבד להציג לבורד תוכנית, שתנמיך את קצב השריפה לכדי עלות האגרה השנתית לרשם החברות בלבד. כמובן, סרקזם לא היה בהכרח הכלי הנכון ביותר להרגעת המצב באותו רגע. הצעקות נמשכו עוד מספר שעות אל תוך הלילה. לבסוף, באישון לילה, הושגה פשרה ברוח שייחלתי לה; צמצום החברה לכדי הצוות הנדרש להשיק את הדור הבא של המוצר, התרכזות אך ורק בו כאסטרטגיה של החברה והמשך פעילות לפי ביצועיו בשוק, לכשיושק.

אם תיאור הישיבה הזו נשמע לכם כשבר סופי בין הבורד למנכ"ל, אתם טועים. חישבו על המצב: לחברה נותרה עדיין מעט תקווה וגם מעט מזומנים בכיס. כדי לנקוט בצעד הקיצוני של תוכנית הצלה שמלווה בהחלפת מנכ"ל, חייבים להשקיע עוד כספים בחברה, ולזה, כמובן, לא היו מתנדבים. במצב דברים זה, אנשים סבירים ורציונליים יעבדו ביחד, וזה מה שעשינו, לפחות למשך תקופה נוספת. לכן, גם אם שרר מתח מסוים, יחסי העבודה לא נפגעו בגללו ואפילו היחסים האישיים ביני לבין יתר חברי הבורד נותרו טובים ברובם. יותר מזה, לאחר שהמוצר החדש שלנו הושק, היו אלה אותם חברי בורד שהרימו את קולם בישיבת הבורד שהזכרתי, אשר דאגו להזרים סכום כסף נוסף לחברה, במטרה לאפשר מכירות של המוצר או לחלופין את מכירת החברה עצמה. זה לא לגמרי טריוויאלי.

אז מה למדנו מכל זה? שהיחסים עם הבורד טובים כל זמן שביצועי החברה טובים, אבל הם נפגעים כשמצב החברה נעשה גרוע? בשביל לדעת את זה לא צריך להקים סטארטאפ. נדמה לי שאני יכול להציע כמה תובנות נוספות:

איוש הבורד

ככל שתהיה לכם שליטה בבחירת חברי הבורד, נסו לקדם אנשים שיביאו חכמה, תרבות דיון מעמיקה והבנה כיצד פועל עולם הסטארטאפים. מניסיוני הדל חברי הבורד המועילים ביותר הם יזמים עם נסיון, שחוו הצלחה, או כשלון, או, במקרה הטוב ביותר, את שני הדברים. לעומתם, כאלו שבאו מתאגידים גדולים הם ברוב המקרים בחירה מוצלחת פחות. יש להם אמנם ידע רב, אך לרוב תגלו שהוא אינו רלוונטי למציאות של עולם ההייטק והיזמות ותפיסותיהם עלולות להיות מנותקות מהזמן והמקום. במקרה הרע יותר, הם יביאו עמם לבורד תרבות של פוליטיקה תאגידית, שאינכם רוצים או צריכים להתקל בה בשלב זה של חייכם. אנשי הון סיכון, בהנחה שהם מקצועיים ומנוסים, יהיו דווקא חברי בורד לא רעים. הם ילדים גדולים ושחקנים רציונליים, שמבינים היטב את טיב המשחק שהם משחקים בו. פה ושם ישנם מקרים של משקיעים לא מקצועיים שרוצים להכנס לבורד, או משקיע שמעוניין למנות מישהו חיצוני שיישב בבורד לשמור על האינטרסים הכלכליים שלו. מאלו האחרונים עדיף להשמר. הם ייטו להיות, מכורח הפוזיציה שלהם, כלבי שמירה ולכן ירבו לנבוח ולעורר פאניקה. זה לא עוזר לשום דבר ולאף אחד. ולבסוף, באשר למספר חברי הבורד הנכון, קבלו עצה מרופאת המשפחה שלי: עודף משקל עלול לגרום לאימפוטנציה.

תוכן הישיבות

זה לא תמיד קל וגם לא תמיד נכון להתייעץ עם הבורד בשאלות היסוד של מוצר, השיווק והאסטרטגיה בישיבות עצמן. אבל, אם הבורד מורכב מהאנשים הנכונים ואם הוא מנוהל כהלכה, רוב זמן הישיבות צריך להיות מוקדש בדיוק לעניינים אלו. התעסקות יתר בפרוצדורות או בדו"חות פיננסיים היא מיותרת. הרי את אלו אפשר לקרוא גם במייל.

בדיעבד, בדיון מעמיק על אסטרטגית מוצר ו-Go to market, ניתן היה אולי למנוע כמה מהטעויות הכי קרדינליות שלנו, אך לצערי לא נוצרה אצלנו תרבות דיון שיכולה היתה להוביל לשם. פורמט המצגת שהנהיגו המשקיעים היה לא נכון לחברה והיה עלי להתנגד לו, אך לא העזתי וזו טעות שלי בלבד. גם בהוצאתי מהחדר בסוף הדיון, על אף שהיא לא הזיקה כשלעצמה, היה לטעמי יסוד של תרבות ארגונית לא טובה, שמעדיפה פוליטיקות על פני אמירת דברים באופן ישיר. גם לכך הייתי צריך להתנגד, לא מטעמי אגו אלא כדי להנהיג את תרבות הדיון שבה האמנתי. גם בכך כשלתי. נסו לדאוג לתרבות דיון להתפאר בה בבורד שלכם, ואם זה לא מתאפשר, כי יש בבורד שלכם חארות או מכל סיבה אחרת, לכל הפחות מצאו לכם חברי בורד שיכולים להיות ידידים ומנטורים והיוועצו עמם.

road cc0 PD

שקיפות

היו בפיירבלייד מי שטענו, שבגלל השקיפות שלי בהצגת סיכונים לבורד, שגבלה לעתים בפסימיזם, אני הייתי זה שגרם למשקיעים לקבל רגליים קרות ולהפסיק להאמין בחברה. אני כופר בכך. העובדות בשטח והביצועים שלנו הם שהביאו למשברי האמון, ויש להכיר בזה. אי אפשר למכור לאנשים אינטיליגנטים בולשיט שוב ושוב ושוב. ואם אפשר, לי אין יכולת כזו או רצון רב להשתפר בתחום. השקיפות ואי ההיסחפות לאופטימיות יתר היא כלי חשוב. אין דבר שישבור את אמון הבורד מהר יותר מהתממשות של סיכון שלא הוצג ולא נדון בכלל, ובמיוחד אם בדיעבד ברור, שניתן היה לצפות אותו. בזכות השקיפות והישירות בלבד השגתי לחברה את ההנשמה המלאכותית שביקשנו למספר חודשים בדמות השקעת המשך ובזכותה שמרתי על יחסים טובים עם כל חברי הבורד עד למשברי האמון, ולפעמים גם במהלכם ולאחריהם. תהיו קשים עם עצמכם ואל תחששו לדבר על כל סיכון אפשרי שיסיט אתכם מיעדי החברה. אם יהיה לכם מזל, אולי תקבלו עצות טובות איך למזער את הסיכונים.

משחקי כוחות

בתי וחברתה, בנות 8 שתיהן, פיצחו לאחרונה ביחד את המטריקס. הן הסבירו לי, שבתור ילדות הן יכולות בעצם לעשות כל מה ששבא להן בלי שום גבולות, כי למבוגרים אין הרבה מה לעשות חוץ מאשר לכעוס, ואפילו להכות כבר לא חוקי. אם הייתי מקבל מהן ייעוץ עסקי בזמן, אולי הייתי יודע שזה תקף גם ביחסים עם הבורד. בסופו של יום, יש לבורד שני אמצעים עיקריים להתנגד למנכ"ל. האחד הוא מניעת השקעות נוספות בחברה, שמשמעותו התאבדות קולקטיבית, והשני הוא הדחה והחלפה של המנכ"ל, שמשמעותו סכנה ממשית להתאבדות קולקטיבית. משמע, ברוב המקרים אין לכם סיבה לחשוש.

אל תתנו לעולם לבורד לנהל אתכם, בטח לא ברמת micro-management, לא משום שאתם בהכרח חכמים יותר, אלא מהסיבה הפשוטה, שידיו של הנהג צריכות להיות הידיים היחידות על ההגה. הדבר הטוב ביותר עבור החברה שלכם, ולכן גם עבור הבורד, הוא מנכ"ל שיכול לקבל ולבצע החלטות בקור רוח. ראו זאת כתפקידו הראשון במעלה של הבורד לאפשר לכם להיות מנכ"לים כאלו ולכן אל תתביישו לדאוג לחופש הפעולה שלכם, כי הוא חשוב לחברה עצמה. אם אתם זקוקים לזכויות חתימה מסוימות, דאגו לקבלן. אם אתם זקוקים לשכר בגובה מסוים כדי לסגור את החודש ולהתרכז אך ורק במיזם ולא בבעיות כלכליות אישיות, דאגו לכך שהבורד ייאשר לכם שכר כזה. יש כל מיני תפישות מקובלות, מיתוסים ולחצים פוליטיים פנימיים לגבי איך נכון למנכ"ל לנהוג, כמה נכון לו להרוויח וכו' וכו'. אין שום הגיון בכניעה לתכתיבים, כי טובת החברה היא הכלל המנחה היחיד. אם תדבקו במה שאתם בשוכנעים שהוא טובת החברה והבורד יימאן לסמוך עליכם, אדרבא, שיחליף אתכם. גם זה בסדר. הג'וב שלכם הוא להצמד לאתיקת העבודה שלכם ולא לכסא שלכם. רוזוולט אמר זאת טוב ממני: The only thing to fear is fear itself.

לטורים הקודמים:

איך מתכננים מוצר נכון?

מתי שותפות בסטארטאפ עובדת?

על תחילת הסטארטאפ שלי הרבה לפני האקזיט

כתב אורח

אנחנו מארחים מפעם לפעם כותבים טכנולוגים אורחים, המפרסמים כתבות בתחומי התמחות שלהם. במידה ואתם מעוניינים לפרסם פוסט בשמכם, פנו אלינו באמצעות טופס יצירת קשר באתר.

הגב

10 Comments on "יזם מול דירקטוריון: כמה דברים שלמדתי בדרך הקשה [טור אורח]"

avatar
Photo and Image Files
 
 
 
Audio and Video Files
 
 
 
Other File Types
 
 
 
Sort by:   newest | oldest | most voted
מנוסה
Guest

כאן יזם סדרתי שלמד מניסיון עם משקיעים שאם אפשר רצוי להמנע מגיוס השקעה חיצונית, המאמר חשוב לשים את ענין הגיוס של השקעות בפרופורציה, בעיקר בעיתון גיקטיים שנותן את הרושם שגיוס השקעה הוא סוג של מעשה גבורה שראוי לשבחים, כאשר המציאות היא שגיוס כסף ממשקיעים הוא איבוד עצמאות המייסדים וגם דילול משמעותי המניות המייסדים, במקרים רבים גיוס השקעה = מסירת הבעלות על החברה למשקיעים, ואיך כאן מעשה גבורה בכלל אלא מהלך הישרדות

moco
Guest

ראשית, אם היית מנוסה בגיוס היית מבין שזו משימה לא פשוטה כלל.
שנית, מה אתה מציע ? לעבוד עם הון אישי ולהסתכן בלאבד אותו ואת הבטחון הכלכלי של משפחתך ?!
לא נשמע חכם או מנוסה במיוחד. זה מתאים אולי לילדים שגרים אצל ההורים ויש להם חלום לסטארטאפ.

ירוק-אפור
Guest

מאמר מדהים תודה רבה !

דשג
Guest

"פיירבלייד קיבלה את השקעת הסיד שלה בינואר 2010 מחממה טכנולוגית. כחלק מתנאי ההשקעה, אחד השותפים בחממה הצטרף אלי ואל ארז כחבר בורד שלישי"

פה כבר הפסקתי לקרוא…

אינדי תפרן ומבסוט
Guest
אינדי תפרן ומבסוט

כתבה עמוקה ומנוסחת אבל קצת ארוכה מידי…
המסקנה- לא נשמע לי כייף…

אורי
Guest

פוסט יפה מאוד!
כול הכבוד לאנשים שיודעים לספר לא רק איפה הצליחו, אלא גם איפה טעו/נכשלו ולמדו.

Biker
Guest

כתיבה יפה ומעניינת. תודה. חבל שהמגיבים האחרים לא מפרגנים אבל זה חלק מתרבות הסטארטאפ המקומית. תודה ששיתפת ובהצלחה.

אינדי תפרן
Guest

שכחת לקחת את הכדורים? כולם כאן מפרגנים על הכתבה האיכותית וסגנון הכתיבה
זוהי בהחלט זכות המגיבים לחלוק על דעת הכותב= זה לא אומר שלא מפרגנים
לי אישית כל הסיפור של משקיעים נראה כמו כאב ראש גדול- מעדיף עצמאות אישית ופחות כסף

יזם טודיי
Guest

מעניין מאד. תוציא ספר. מבטיח לקנות

חסוי
Guest
אחלה שיתוף! סופר מעניין ומלמד! תודה רבה אצלנו (לא חשוב שמות, אבל גייסנו כמה מיליונים בודדים בדולרים) הבורד החליט להחליף את המנכל, מה שהוביל להתאבדות קולקטיבית וסגירת החברה. גם כאלה יש, וצריך לקחת את האופציה הזאת בחשבון כשנאלצים להתעמת עם הבורד. לדעתי, כמו המסקנה פה, תפקיד המנכל הוא לעשות ככל האפשר ליצור בורד שיועיל לחברה ושיש בו תרבות דיון והבנה מעמיקה לתחום הקשה והמורכב הזה, ולעמוד על הרגליים האחוריות כל פעם שיש ניסיון למנות מישהו לא מתאים או לעשות מהלך שהורס את האווירה העניינית בבורד, כי ויתור בהתחלה, משליך קשות על כל המשך הדרך ומוביל, ברוב המוחלט של המקרים לתקופה… Read more »
wpDiscuz

תגיות לכתבה: